Egy informatikai és távközlési rendszereket telepítő és üzemeltető vállalkozás termékmenedzsere tette fel nekem ezt a kérdést, amikor már sokadszor figyelmeztettem arra, hogy az előírt határidőre nem készítette el a saját területére és a következő évre vonatkozó értékesítési tervet.
A vállalat életében ez volt igazán az első alkalom, hogy valódi komplex éves terv készült a következő évről, mely átfogta a vállalat valamennyi területét. Abban is különbözött a korábbi próbálkozásoktól, hogy a terv nem a kontroller és a menedzsment illetve a tulajdonos közös alkotása volt, hanem a tervezés folyamatában részt vett a teljes szervezet, különösképpen a felelős költség gazdák illetve az egyes profit centerek kompetens menedzserei, kereskedői.
A címben feltett kérdést a termékmenedzser (akit nevezzünk Gábornak) még megtoldotta a következőkkel:
Honnan tudhatnám, hogy mit és kinek fogok eladni a jövő évben, hiszen ezt még pár hónapra előre sem látom?
Mit válaszolhat ebben az esetben a kontroller?
Választhatja a szakmai utat és részletesen kifejtheti, hogy az operatív tervezés, a vállalatirányítás fontos eszköze és a stratégiában megfogalmazott célok megvalósítását kell, hogy szolgálja. Kifejtheti még a makrogazdasági folyamatokkal kapcsolatos prognózisok és előrejelzések fontosságát, valamint a bázis időszaki számokra alapozott extrapolációs lehetőségekről is ejthet néhány szót.
Hosszasan lehetne még sorolni a szakmai érveket, beleértve a terv/tény beszámolók jelentőségét, a visszacsatolások és korrekciók fontosságát, valamint ki lehetne térni a különböző tervezési metódusokra is. És így tovább, és így tovább……
Nyilván sejthető, hogy nem ezt tettem, hiszen ha ezt az utat választom, akkor biztos a kudarc.
Mit tettem hát?
Azt mondtam, hogy hagyjuk a tervezést és beszélgessünk arról, hogy mivel foglalkozik most és milyen projektjei vannak. Azzal indokoltam ezt, hogy meg szeretném ismerni a vállalat működését, az egyes területek sajátosságait, jellemzőit. (Ez igaz is volt). Ez már egy könnyen megválaszolható kérdés volt, jött is a felelet, Gábor különösen folyékonyan tudott beszélni arról, hogy milyen jellegű projekteket valósítottak meg, beleértve a különböző informatikai hálózatok telepítését vagy szállodai telefonrendszerek kiépítését. Az aktuális projektekkel kapcsolatban kitért az éppen meglévő nehézségekre, problémákra, buktatókra (amikkel persze Ő és csapata előbb-utóbb megbirkózik).
A következő kérdésem az volt, hogy Gábor milyen cégekkel, vevőkkel tart kapcsolatot ? A beszélgetés közben kiderült, hogy a projektek többsége olyan vevőkhöz kötődik, melyek évek óta biztosítanak megrendeléseket a vállalat részére és jellemzően közel azonos összegben. Később azt is sikerült megtudnom, hogy ezek a vevők évekre előre megtervezik a jelentősebb fejlesztéseiket, beruházásaikat, és így nagy biztonsággal lehet számolni a várható megrendelésekkel. Ezek a projektek egymásra épülnek, ezért nagyon valószínű, hogy a vevő nem fordul más partnerhez.
További információ volt az is, hogy a rendszerek telepítését és üzembe helyezését követően szinte minden esetben üzemeltetési és karbantartási szerződés jön létre, mely igen jól tervezhető költségeket és bevételeket jelent.
A beszélgetésnek ebben a részében már számok is előkerültek és lassan kezdtek adatok áramlani a tervtáblák egyes mezőibe (illetve celláiba, hiszen excel táblákról van szó). A folyamatban lévő projektek vagy a várható megrendelések bevételéből le tudtuk vezetni a várható fedezeteket (vagy a fedezetből a költségeket), a tapasztalatok alapján az egyes projekt megvalósítási idejét és a kiszámlázások várható időpontjait is. Több esetben az egyes vevők fizetési készségéről is kaptam információt – melyek a pontosan fizetők, melyek a késve fizetők illetve hol van lehetőség előleget kapni és hol nem.
Lépésről-lépésre haladva nagyjából kitöltöttük a kapacitások (vagy az elmúlt évek számai alapján a szokásos teljesítmény) 70 %-át. A magam részéről azt gondolom, hogy egy projekt rendszerben működő vállalkozás esetében ez a szám teljes mértékben elfogadható. A maradék 30 % -ot tulajdonképpen nevezhetjük tulajdonosi vagy menedzsmenti elvárásnak is. Ezért fel is tettem a kérdést Gábornak, vajon reálisnak tartja-e, hogy ez a 30 % is előbb-utóbb konkrét rendelésekkel, szerződésekkel lesz kitöltve. A válasz az volt, hogy ez minden évben így volt és nincs semmi ok arra, hogy most másképpen legyen.
Ezzel az utolsó cellát is kitöltöttük. Megkérdeztem tőle, hogy mikorra tudja elkészíteni a tervet, azaz kitölteni az excel táblákat? Ekkor megint hallhattam, hogy ez milyen lehetetlen feladat és egy ilyen vállalatnál ez nem működik.
Lehet, hogy eddig nem működött – mondtam, de most már igen, hiszen együtt elkészültünk vele és a magam részéről nagyon köszönöm a hasznos és értékes segítségét, mert nélküle bizony nem boldogultam volna. (Ez így is volt)
Meg kell vallanom, hogy alig tudtam visszafojtani a nevetést, amikor az arcára tekintettem és láttam a csodálkozást rajta. A beszélgetésünk alatt nem tudatosult benne, hogy gyakorlatilag a marketing szakmában, pontosabban a piackutatásban ismert mély interjú módszerét alkalmaztam és miközben ő úgy látta, hogy csak könnyed csevegést folytatunk, valójában terveztünk. Így készült el az értékesítési terv.
Ezzel az írással természetesen nem azt akarom mondani, hogy a fenti módszert minden esetben és a tervezésben részt vevő minden munkatárssal ilyen formában kell alkalmazni, de azt állítom, hogy a kontrollernek rendelkeznie kell jó kommunikációs és empatikus képességekkel. Figyelembe kell venni azt az egyszerű tényt, hogy az emberek arról beszélnek a legszívesebben, mely dolgok, tevékenységek a legközelebb állnak hozzájuk, melyekben a legjobban kiismerik magukat. Gábor több éves gyakorlattal, tapasztalattal rendelkező kereskedő volt, akitől sok hasznos információt kaptam, így mindketten tanultunk egymástól. Én ismereteket szereztem a vállalatról, Gábor pedig a tervezésről. A következő évben már nem volt szükség mély interjúra, legfeljebb csak konzultációra.
A címben feltett kérdések közül a másodikra (minek tervezni) még nem válaszoltam, de erről majd a következő alkalommal.