Címke: SSC

Centralizáció egy holding esetében – 2. rész

Ígéretemhez híven most elmondom részletesen az elfogadott központosítási elvek alkalmazásából fakadó tapasztalatokat. Az előző írásomat a következőkel zártam (Rövidítve):

Tapasztalatok

  • Szemléletváltás
  • Árak
  • A szolgáltatási és a tulajdonosi felügyeleti szerepkörök keveredése

Szemléletváltás

Egyes funkciók központosítása tagadhatatlanul csökkenti a tagvállalati önállóságot. Ezt egyes vezetők nagyon nehezen élik meg. A mi példánkban a legnagyobb vitát a likviditás menedzsment centralizációja váltotta ki.

Ez konkrétan azt jelentette, hogy holding kompetencia lett a partner bankok kiválasztása, a hitelfelvétel, minden pénzügyi befektetés, valamint bevezetésre került a csoportos számlavezetés (CASH POOL) és egységes elvek mentén megindult a belső hitelezés.

Az egyik – több milliárdos árbevétellel működő – tagvállalat első számú vezetője odáig ment el az ellenállás frontján, hogy kilátásba helyezte a lemondását, ha életbe lépnek a fenti változások. Végül elállt ettől a szándékától, mert jegyzőkönyvezésre került, hogy – bár ellenezte – de tulajdonosi döntésről lévén szó, elfogadja azt.

Mindezek alapján joggal tehető fel a kérdés: milyen további konfliktusok keletkeztek a gyakorlat során? A válasz lehet, hogy meglepő, de igaz: nem volt több konfliktus, sőt semmilyen kifogás nem merült fel egyik tagvállalat részéről sem. Vajon miért nem?

A válasz nagyon egyszerű. Két okból:

  • A tagvállalati menedzsment végre arra koncentrálhatott, ami a fő feladata, és amihez értett is: az üzletre. Nem kellett naponta azzal foglalkozni, hogy mennyi pénz van a számlán, melyik szállítókat fizessük ki (ha éppen szűkében vagyunk a pénznek) és mit tegyünk az átmenetileg fölös pénzekkel, ha éppen úgy adódott. Elvégezte ezt helyette a központi treasury.
  • A fölös pénzekkel rendelkezők örültek a belső hitelezés következtében kapott kamatoknak, az adós pozícióban lévők pedig a könnyen kapott hitelnek.

Árak

Ez nyilvánvalóan érzékeny területek, bőséges vitaforrás. Az alapelv az volt, hogy a szolgáltató cég piaci áron szolgáltasson, és ez megtakarítást eredményezzen. A következő problémák vetődtek fel:

  • Megtakarítás holding vagy tagvállalati szinten? A válasz nyilvánvalóan az, hogy holding szinten, mert ez szolgálja a tulajdonosi érdeket, de a tagvállalati érdekeltség kereti közt erre kompenzációt kell találni.
  • A piaci ár piaci körülmények között tud érvényesülni. De nincsenek piaci körülmények. A felek nem függetlenek egymástól és nem a vevő (tagvállalat) határozza meg, hogy milyen szolgáltatást vesz igénybe és kitől, utóbbi azt is jelenti, hogy nincs verseny. Ezért az ár sosem lesz piaci, de ez kényes téma (Lásd: transzferárak!)

A szolgáltatási és a tulajdonosi felügyeleti szerepkörök keveredése

Mindenki követ le hibákat, mi sem voltunk kivételek. Az előző írásomban említett szempontok szerint határoztuk meg, hogy milyen tevékenység kerül kiszervezésre illetve mely tagvállalatok azok, melyek gyakorlatilag minden nem üzleti tevékenységet a SCC-nek adnak át. Hamarosan kiderült azonban, hogy van egy-két funkció, melyet nem célszerű szolgáltatásként kezelni.

A tulajdonosi felügyeleti funkciókat megvalósító tevékenységeket nem szabad szolgáltatásként működtetni!

Ezek közé tartozik a kontrolling, mint a tulajdonosi kontroll legfontosabb eszköze, de a treasury funkciók sem igazán a tagvállalatok részére nyújtott szolgáltatáscsomag részei.

A kontroller tevékenységét nem ítélheti meg a kontroll alatt álló tagvállalat és a központi pénzkezelésnek (befektetések, akvizíciók) is az egységes tulajdonosi érdeket kell szolgálnia. A probléma megoldása azért is fontos, mert a két tevékenység költségeit a tagvállalatoknak kell viselnie a szolgáltatási díjakban és ez további árvitákat generál. (Hiszen nem ők az igazi igénybe vevői a szolgáltatásnak)

A problémára két megoldás lehetséges. Az egyik az, hogy a kompetenciák továbbra is a szolgáltató cégben maradnak, de a megrendelő nem a tagvállalat, hanem a holding cég. A másik megoldás pedig az, hogy a tevékenység átkerül a holding cégbe. Mindkét megoldást alkalmaztuk, a kontrolling a holding cégbe került, a treasury maradt a szolgáltató cégben, de a megrendelő a holding volt.

A kedves olvasó itt felkiált: de hát a tagvállalatok finanszírozzák a holding céget is! Így van, ezt hívjuk menedzsment díjnak, de ezt valamiért jobban elviselik a cégcsoporti tagok, mint a szerintük drága szolgáltatási díjakat.

Most is igaz az, hogy ha valakit érdekelnek a részletek (és ugye ebben bújik el az ördög), akkor írjon az info@easyplan.hu címre és a rendelkezésére bocsátom a részleteket is.

Centralizáció egy holding esetében – 1. rész

A napokban a régi jegyzeteimet szortíroztam, amikor kezembe került a következő címmel ellátott dokumentum:  Központosítási koncepció.  Erről eszembe jutott, hogy milyen viták kísérték ezt az írást. A mű már elég régi (2006-ban íródott), de azt gondolom, hogy a téma még ma is aktuális.

Az alaphelyzet  az volt, hogy adva van egy holding, mely  több kisebb-nagyobb tagvállalatból áll. A tagvállalatok egy részét az anyavállalat alapította, egy része pedig akvizíció révén került a cégcsoporthoz.  El kellett dönteni, hogy a nem üzleti vagy operatív folyamatok közül melyek kerüljenek központosításra és melyek nem, illetve ez a központosítás mely tagvállalatokat érintse és melyeket nem.

Az elkészült előterjesztést teljes terjedelmében nem ismertetem, mert nem akarok visszaélni az olvasó türelmével, ezért csak a leglényegesebb elemeit emelem most ki és írom le.

 A következő kérdésekre kellett választ adni:

  • A központosítás célja
  • A központosítással érintett folyamatok
  • A vizsgálati szempontok
  • A központosítás mértéke

A központosítás célja

  • Hatékonyság növelés
  • Kontroll

A hatékonyságnövelés triviális szempont, ezért erről nem is szólnék többet, bár itt is akad buktató..

A kontrollal kapcsolatban viszont akkor is és most is azt vallom, hogy egy cégcsoport akkor működik jól szervezetten és hatékonyan, ha nagyfokú önállóságot biztosít az üzleti folyamatokat illetően, de magas fokú centralizációt valósít meg minden más területen.

A központosítással érintett folyamatok

Az alábbi funkciók esetében beszélhetünk központosításról:

  • Szabályozás-szervezés
  • Likviditás menedzsment
  • Számvitel
  • Pénzügy
  • Kontrolling
  • Bérszámfejtés, munkaügy
  • HR
  • Marketing
  • IT

A folyamatok szabályozása és a szervezési tevékenység elsődlegesen központi feladat. A likviditás menedzsmentet pedig nem tudom elképzelni önálló tagvállalati kompetenciaként. A finanszírozási formák és a banki kapcsolatok menedzselése, a szabad pénzeszközök kezelése, befektetése csak egységes elvek mentén és az erőforrásokat koncentrálva lehet hatékony. Az alkalmazott technikák és a belső kamatok kérdése azonban egy külön fejezetet érdemelne, nem beszélve az adózási buktatókról.

Vizsgálati szempontok

 A folyamatok közül a számvitel-, pénzügy és kontrolling esetében az alábbi szempontokat nem lehet figyelmen kívül hagyni:

  • Cégméret
  • Alkalmazott ERP, ha van
  • Földrajzi helyzet

A fenti szempontokat egyenként megvizsgálva kell meghozni a döntést, az egyes szempontokkal kapcsolatos kimenetek leírása a részletes dokumentációban megtalálható.

Egy dolgot azonban meg kell jegyeznem: 2006 óta a világ nagyot változott. A széles sávú internet használat ma már általánosan elterjedt és olcsón hozzáférhető. A felhő alapú szolgáltatások révén gyakorlatilag bárhonnan és bármikor elérhetők az alkalmazások és az adatbázisok. Ezért a földrajzi helyzet, mint vizsgálati szempont egyre inkább veszít a jelentőségéből, legfeljebb akkor lehet vizsgálati szempont, ha országhatárokon átnyúló holdingról beszélünk és a helyi viszonyok (nyelv, szokások, jogi környezet) miatt megfontolandó a decentralizált működés.

A központosítás mértéke

Ez a kérdés elsősorban a számviteli-pénzügyi feladatok megosztásáról szól. Az eredeti előterjesztés ezzel kapcsolatban a következőket tartalmazta:

A korszerű ERP rendszerek működtetése azon az elven valósul meg, hogy a gazdasági folyamatokkal kapcsolatos adatbevitel csak egyszer és egy helyen történjen, de ezzel az egyszeri adatbevitellel valósuljon meg minden az adott eseményhez kapcsolódó adminisztrációs, ügyviteli feladat is. Ezt az ERP rendszerek olyan paraméterezett automatizmusokon keresztül valósítják meg, melyek szükségtelenné teszik, hogy az adatbevitelt végző személy az adott szakterületi ismeretek mellett rendelkezzen bármilyen számviteli tudással, gyakorlattal………

………Ebből következik, hogy – különösen távoli telephely esetén – nem célszerű és nem is gazdaságos a teljes központosítás, hanem a feladatok ésszerű megosztása az előnyös.

Az előzőekben említett technikai fejlődés azonban már itt is módosíthatja a fenti elveket. Egyre több példát látunk országhatárokon átívelő Shared Service Center-ekre , ahol a számlák feldolgozása, likvidálása központilag történik. A mi figyelmünk azonban nem a nagyvállalatokra, multikra irányul, hanem a hazai KKV-ra és ebben a körben ez a fajta megoldás még nem terjedt el olyan mértékben, ezért ezek a szempontok itt még jelentőséggel bírnak.

Az előterjesztés kiegészült még egy folyamatábrával. mely összefoglalta a fent vázolt döntési folyamatot. Az előterjesztés elfogadásra került és nem csak a meglévő holding szervezetet érintette, hanem a későbbi akvizíciók során is bekerült a döntést megalapozó szempontok közé.

Tapasztalatok

  • A fenti szempontok szerint megvalósított központosítás során meglepő módon nem a technikai nehézségek jelentették az igazi kihívást, hanem az emberi tényezők, a tagvállalati felső vezetők ellenállása. A  szemléletváltás mindig nehéz, fájdalmas és hosszas folyamat, kezelése sok türelmet és néha egy kis “ravaszságot” is igényel.

A megvalósítás során jelentkező másik probléma abból fakadt, hogy a kiválasztott folyamatokat kivétel nélkül kiszerveztük egy újonnan erre a célra alapított szolgáltató cégbe azaz létrehoztunk egy SSC-t. Ebből a tévedésünkből két probléma támadt:

  • Árak
  • A szolgáltatási és a tulajdonosi felügyeleti szerepkörök keveredése

Mindegyik problémára megtaláltuk a megoldást, de erről majd legközelebb.