A napokban a régi jegyzeteimet szortíroztam, amikor kezembe került a következő címmel ellátott dokumentum:  Központosítási koncepció.  Erről eszembe jutott, hogy milyen viták kísérték ezt az írást. A mű már elég régi (2006-ban íródott), de azt gondolom, hogy a téma még ma is aktuális.

Az alaphelyzet  az volt, hogy adva van egy holding, mely  több kisebb-nagyobb tagvállalatból áll. A tagvállalatok egy részét az anyavállalat alapította, egy része pedig akvizíció révén került a cégcsoporthoz.  El kellett dönteni, hogy a nem üzleti vagy operatív folyamatok közül melyek kerüljenek központosításra és melyek nem, illetve ez a központosítás mely tagvállalatokat érintse és melyeket nem.

Az elkészült előterjesztést teljes terjedelmében nem ismertetem, mert nem akarok visszaélni az olvasó türelmével, ezért csak a leglényegesebb elemeit emelem most ki és írom le.

 A következő kérdésekre kellett választ adni:

• A központosítás célja
• A központosítással érintett folyamatok
• A vizsgálati szempontok
• A központosítás mértéke

A központosítás célja

• Hatékonyság növelés
• Kontroll

A hatékonyságnövelés triviális szempont, ezért erről nem is szólnék többet, bár itt is akad buktató..

A kontrollal kapcsolatban viszont akkor is és most is azt vallom, hogy egy cégcsoport akkor működik jól szervezetten és hatékonyan, ha nagyfokú önállóságot biztosít az üzleti folyamatokat illetően, de magas fokú centralizációt valósít meg minden más területen.

A központosítással érintett folyamatok

Az alábbi funkciók esetében beszélhetünk központosításról:

• Szabályozás-szervezés
• Likviditás menedzsment
• Számvitel
• Pénzügy
• Kontrolling
• Bérszámfejtés, munkaügy
• HR
• Marketing
• IT

A folyamatok szabályozása és a szervezési tevékenység elsődlegesen központi feladat. A likviditás menedzsmentet pedig nem tudom elképzelni önálló tagvállalati kompetenciaként. A finanszírozási formák és a banki kapcsolatok menedzselése, a szabad pénzeszközök kezelése, befektetése csak egységes elvek mentén és az erőforrásokat koncentrálva lehet hatékony. Az alkalmazott technikák és a belső kamatok kérdése azonban egy külön fejezetet érdemelne, nem beszélve az adózási buktatókról.

Vizsgálati szempontok

 A folyamatok közül a számvitel-, pénzügy és kontrolling esetében az alábbi szempontokat nem lehet figyelmen kívül hagyni:

• Cégméret
• Alkalmazott ERP, ha van
• Földrajzi helyzet

A fenti szempontokat egyenként megvizsgálva kell meghozni a döntést, az egyes szempontokkal kapcsolatos kimenetek leírása a részletes dokumentációban megtalálható.

Egy dolgot azonban meg kell jegyeznem: 2006 óta a világ nagyot változott. A széles sávú internet használat ma már általánosan elterjedt és olcsón hozzáférhető. A felhő alapú szolgáltatások révén gyakorlatilag bárhonnan és bármikor elérhetők az alkalmazások és az adatbázisok. Ezért a földrajzi helyzet, mint vizsgálati szempont egyre inkább veszít a jelentőségéből, legfeljebb akkor lehet vizsgálati szempont, ha országhatárokon átnyúló holdingról beszélünk és a helyi viszonyok (nyelv, szokások, jogi környezet) miatt megfontolandó a decentralizált működés.

A központosítás mértéke

Ez a kérdés elsősorban a számviteli-pénzügyi feladatok megosztásáról szól. Az eredeti előterjesztés ezzel kapcsolatban a következőket tartalmazta:

A korszerű ERP rendszerek működtetése azon az elven valósul meg, hogy a gazdasági folyamatokkal kapcsolatos adatbevitel csak egyszer és egy helyen történjen, de ezzel az egyszeri adatbevitellel valósuljon meg minden az adott eseményhez kapcsolódó adminisztrációs, ügyviteli feladat is. Ezt az ERP rendszerek olyan paraméterezett automatizmusokon keresztül valósítják meg, melyek szükségtelenné teszik, hogy az adatbevitelt végző személy az adott szakterületi ismeretek mellett rendelkezzen bármilyen számviteli tudással, gyakorlattal………

………Ebből következik, hogy – különösen távoli telephely esetén – nem célszerű és nem is gazdaságos a teljes központosítás, hanem a feladatok ésszerű megosztása az előnyös.

Az előzőekben említett technikai fejlődés azonban már itt is módosíthatja a fenti elveket. Egyre több példát látunk országhatárokon átívelő Shared Service Center-ekre , ahol a számlák feldolgozása, likvidálása központilag történik. A mi figyelmünk azonban nem a nagyvállalatokra, multikra irányul, hanem a hazai KKV-ra és ebben a körben ez a fajta megoldás még nem terjedt el olyan mértékben, ezért ezek a szempontok itt még jelentőséggel bírnak.

Az előterjesztés kiegészült még egy folyamatábrával. mely összefoglalta a fent vázolt döntési folyamatot. Az előterjesztés elfogadásra került és nem csak a meglévő holding szervezetet érintette, hanem a későbbi akvizíciók során is bekerült a döntést megalapozó szempontok közé.

Tapasztalatok

• A fenti szempontok szerint megvalósított központosítás során meglepő módon nem a technikai nehézségek jelentették az igazi kihívást, hanem az emberi tényezők, a tagvállalati felső vezetők ellenállása. A  szemléletváltás mindig nehéz, fájdalmas és hosszas folyamat, kezelése sok türelmet és néha egy kis „ravaszságot” is igényel.

A megvalósítás során jelentkező másik probléma abból fakadt, hogy a kiválasztott folyamatokat kivétel nélkül kiszerveztük egy újonnan erre a célra alapított szolgáltató cégbe azaz létrehoztunk egy SSC-t. Ebből a tévedésünkből két probléma támadt:

• Árak
• A szolgáltatási és a tulajdonosi felügyeleti szerepkörök keveredése

Mindegyik problémára megtaláltuk a megoldást, de erről majd legközelebb.