Ígéretemhez híven most elmondom részletesen az elfogadott központosítási elvek alkalmazásából fakadó tapasztalatokat. Az előző írásomat a következőkel zártam (Rövidítve):
Tapasztalatok
- Szemléletváltás
- Árak
- A szolgáltatási és a tulajdonosi felügyeleti szerepkörök keveredése
Szemléletváltás
Egyes funkciók központosítása tagadhatatlanul csökkenti a tagvállalati önállóságot. Ezt egyes vezetők nagyon nehezen élik meg. A mi példánkban a legnagyobb vitát a likviditás menedzsment centralizációja váltotta ki.
Ez konkrétan azt jelentette, hogy holding kompetencia lett a partner bankok kiválasztása, a hitelfelvétel, minden pénzügyi befektetés, valamint bevezetésre került a csoportos számlavezetés (CASH POOL) és egységes elvek mentén megindult a belső hitelezés.
Az egyik – több milliárdos árbevétellel működő – tagvállalat első számú vezetője odáig ment el az ellenállás frontján, hogy kilátásba helyezte a lemondását, ha életbe lépnek a fenti változások. Végül elállt ettől a szándékától, mert jegyzőkönyvezésre került, hogy – bár ellenezte – de tulajdonosi döntésről lévén szó, elfogadja azt.
Mindezek alapján joggal tehető fel a kérdés: milyen további konfliktusok keletkeztek a gyakorlat során? A válasz lehet, hogy meglepő, de igaz: nem volt több konfliktus, sőt semmilyen kifogás nem merült fel egyik tagvállalat részéről sem. Vajon miért nem?
A válasz nagyon egyszerű. Két okból:
- A tagvállalati menedzsment végre arra koncentrálhatott, ami a fő feladata, és amihez értett is: az üzletre. Nem kellett naponta azzal foglalkozni, hogy mennyi pénz van a számlán, melyik szállítókat fizessük ki (ha éppen szűkében vagyunk a pénznek) és mit tegyünk az átmenetileg fölös pénzekkel, ha éppen úgy adódott. Elvégezte ezt helyette a központi treasury.
- A fölös pénzekkel rendelkezők örültek a belső hitelezés következtében kapott kamatoknak, az adós pozícióban lévők pedig a könnyen kapott hitelnek.
Árak
Ez nyilvánvalóan érzékeny területek, bőséges vitaforrás. Az alapelv az volt, hogy a szolgáltató cég piaci áron szolgáltasson, és ez megtakarítást eredményezzen. A következő problémák vetődtek fel:
- Megtakarítás holding vagy tagvállalati szinten? A válasz nyilvánvalóan az, hogy holding szinten, mert ez szolgálja a tulajdonosi érdeket, de a tagvállalati érdekeltség kereti közt erre kompenzációt kell találni.
- A piaci ár piaci körülmények között tud érvényesülni. De nincsenek piaci körülmények. A felek nem függetlenek egymástól és nem a vevő (tagvállalat) határozza meg, hogy milyen szolgáltatást vesz igénybe és kitől, utóbbi azt is jelenti, hogy nincs verseny. Ezért az ár sosem lesz piaci, de ez kényes téma (Lásd: transzferárak!)
A szolgáltatási és a tulajdonosi felügyeleti szerepkörök keveredése
Mindenki követ le hibákat, mi sem voltunk kivételek. Az előző írásomban említett szempontok szerint határoztuk meg, hogy milyen tevékenység kerül kiszervezésre illetve mely tagvállalatok azok, melyek gyakorlatilag minden nem üzleti tevékenységet a SCC-nek adnak át. Hamarosan kiderült azonban, hogy van egy-két funkció, melyet nem célszerű szolgáltatásként kezelni.
A tulajdonosi felügyeleti funkciókat megvalósító tevékenységeket nem szabad szolgáltatásként működtetni!
Ezek közé tartozik a kontrolling, mint a tulajdonosi kontroll legfontosabb eszköze, de a treasury funkciók sem igazán a tagvállalatok részére nyújtott szolgáltatáscsomag részei.
A kontroller tevékenységét nem ítélheti meg a kontroll alatt álló tagvállalat és a központi pénzkezelésnek (befektetések, akvizíciók) is az egységes tulajdonosi érdeket kell szolgálnia. A probléma megoldása azért is fontos, mert a két tevékenység költségeit a tagvállalatoknak kell viselnie a szolgáltatási díjakban és ez további árvitákat generál. (Hiszen nem ők az igazi igénybe vevői a szolgáltatásnak)
A problémára két megoldás lehetséges. Az egyik az, hogy a kompetenciák továbbra is a szolgáltató cégben maradnak, de a megrendelő nem a tagvállalat, hanem a holding cég. A másik megoldás pedig az, hogy a tevékenység átkerül a holding cégbe. Mindkét megoldást alkalmaztuk, a kontrolling a holding cégbe került, a treasury maradt a szolgáltató cégben, de a megrendelő a holding volt.
A kedves olvasó itt felkiált: de hát a tagvállalatok finanszírozzák a holding céget is! Így van, ezt hívjuk menedzsment díjnak, de ezt valamiért jobban elviselik a cégcsoporti tagok, mint a szerintük drága szolgáltatási díjakat.
Most is igaz az, hogy ha valakit érdekelnek a részletek (és ugye ebben bújik el az ördög), akkor írjon az info@easyplan.hu címre és a rendelkezésére bocsátom a részleteket is.