Címke: Szervezet

Kontrolling bevezetés több fejezetben – 3. rész

Minden vélemény számít!

Interim menedzsment – 3. rész

Az életben vannak olyan helyzetek, amikor az ember úgy érzi, hogy mindent megtett egy bizonyos cél elérése érdekében és a dolgok jól alakulnak. Az előző részben írtam, hogy az SAP Integrációs projekt lezárult, a kontrolling rendszer elemei létrejöttek (Szervezeti felépítés – költséghelyi struktúra, EasyPlan bevezetés, adatbázis létrehozása, paraméterek meghatározása, riportok kialakítása).

A 2017 éves teszt könyvelés (SAP) alapján elkészült az első – teszt – riport. Ebben a riportban a könyvelésből kinyert adatok mellett még sok kalkulált adat is szerepelt. (Értékcsökkenés, bér), de alapvetően sikeresnek volt mondható. A riport az év utolsó két hónapjáról készült, mert átalakulás miatt (Kft-ből Zrt-vé) ez volt az aktuális időszak.

Teszt riport – Vállalat összesen 2017 11 -12.

 

A tulajdonos meghozta a döntést: 2018 január 1-től a számviteli tevékenység teljes egészében a vállalat saját hatáskörébe kerül és ehhez fell kell állítani a csapatot. Új gazdasági vezető és két fő számviteli munkatárs felvételével elhárult minden akadály, a számviteli kompetencia kiépült.

A 2018-as évnek a fent ismertetett – pozitívnak mondható – feltételek között vágtunk neki. A könyveléstől kapott export fájl alapján elkészült az első éles riport (2018.01-02) és a riportot kiegészítő szöveges beszámoló. Ez utóbbi sok kérdést vetett fel, melyek egy része a gazdálkodás egyes elemeire vonatkozott, más kérdések viszont a könyvelés menetére, egyes problémáira vonatkoztak. Ezek a problémák a következő riportokban is visszaköszöntek, és az ismételt felvetésükre sem érkezett válasz. Több – más forrásból száramazó – jelzés arra engedett következtetni, hogy nincs minden rendben a számviteli terület háza táján. 2018 áprilisára világossá vált, hogy nagy a baj, az új – immár második – gazdasági vezető sem áll a feladata magaslatán.

Ez a kis írás alapvetően a kontrolling bevezetésről szól, de egy ilyen projekt sohasem áll egymagában, a vállalat egyéb területeitől, eseményitől elszigetelten. A kontrolling elsődleges információ forrása a könyvelés, ha ott nem mennek rendben a dolgok, akkor a kontroller sem tudja jól végezni a munkáját, márpedig jelen esetben egyáltalán nem mentek jól a dolgok, a számviteli terület vezetési válsággal küzdött, az új vezető sem szakmailag, sem vezetői képességeit illetően nem volt alkalmas a feladat elvégzésére.

Jogosan fogalmazódik meg a kérdés: hogyan fordulhat elő egy vállalat életében, hogy egy éven belül ugyanarra a pozícióra két alkalommal is alkalmatlan személy került felvételre? A válasz egy külön fejezetet érdemelne és alapvetően a HR az illetékes benne, de röviden a saját véleményem:

nem lehet sikeres a kiválasztás, ha:

  • nem ismerjük azt a területet, melynek élére vezetőt keresünk, de ennek ellenére sem kérünk segítséget sem HR-es sem a szakterületet jól ismerő szakembertől
  • nem vagyunk birtokában (a fentiek miatt) a szakterületre vonatkozó munkaerőpiaci információknak, (képzettség, gyakorlat, bérigény)
  • nem definiáljuk pontosan, hogy milyen feladatokra és milyen kvalitásokkal rendelkező munkatársat keresünk

A helyzet súlyos volt, mert különböző okok miatt július végére féléves mérleget kellett készíteni és május elején a könyvelés romokban hevert. Nem történt meg a 2018-as év nyitása, a nyitó analitikák migrálása (eszközök, készletek, vevők-szállítók) és nagy volt a lemaradás is. A helyzet gyors döntést és cselekvést igényelt, ezért közös megegyezéssel a kontrolling bevezetés mellett interim gazdasági menedzsment szolgáltatásra is sor került.  Tehát az SAP Integrációs projektet követően újabb feladattal bővült a megbízás: az év közepére működő képes könyvelés és féléves mérleg. Ebben a helyzetben ezt már nyugodtan nevezhetjük kihívásnak és a következő részben kiderül, hogy sikerült-e ennek megfelelni.

Folytatás: kezdenek egyenesbe jönni a dolgok

Szervezetfejlesztés

Minden vélemény számít!

Kontrolling megbízásaim során gyakran találkoztam azzal a helyzettel, hogy a kis-, vagy középvállalattá fejlődött vállalkozás szervezeti felépítése vagy nagyon kezdetleges volt, vagy jelentős átalakításra szorult. A következőkben azt kívánom összefoglalni, hogy ez miért szükséges és ha már bele kell vágni, akkor milyen elvek mentén alakítsuk ki vagy át a szervezetet.

Egyedül nehéz.

A strukturált szervezet kialakításának szükségességét általában nem kell indokolni, ezt a legtöbb tulajdonos, menedzser tudja, de legalább is érzi. A méret növekedése, a létszám bővülése és a folyamatok komplexebbé válása mind azt eredményezik, hogy a vállalat irányítása egy személyi vezetéssel már egyre nehezebb. Ezért az irányítási és döntési feladatoka meg kell osztani, vezetőtársakra van szükség. A döntési és felelősségi kompetenciák megosztása viszont nehezen (vagy inkább egyáltalán nem) valósítható meg a szervezet jól definiált tagolása nélkül.

Az ördög a részletekben rejlik

A vállalati hierarchia kialakításának szükségességét azonban nem csak az irányítási szerep megosztása indokolja, hanem a folyamatok feletti kontroll is. Könnyen belátható, hogy minél nagyobb egy halmaz, a halma állapotát leíró mutatószámok értelmezése annál nehezebb, ezért szükség van a részhalmazok ismeretére is, A vállalati beszámolóban közölt összesített adatok értelmezése és a szükséges döntések meghozatala nagyon nehéz, ha nem ismerjük a részleteket. A részletek ismeret viszont lehetetlen a részhalmazok meghatározása nélkül, azaz a vállalat megfelelő strukturálása nélkül.

Hogyan csináljam?

Csak a lényegre szorítkozva, hiszen a szakirodalomban erről a témáról bőséges anyag áll rendelkezésre.

  • A szervezeti felépítés igazodjon a vállalat tevékenységéhez
  • A hierarchia olyan mélységig legyen tagolt, hogy
    • tegye lehetővé a fontos részletek megismerését és kézben tartását
    • a vezetői felelősség és hatáskör egyértelmű delegálását tegye lehetővé
    • az információk gyorsan és lehetőleg sérülésmentesen haladjanak végig a legfeleső szinttől a legalsóig
  • Konzekvens struktúra
  • A szervezeti felépítés igazodjon a vállalati kultúrához és a kialakult informális kapcsolatokhoz, de nem legyen azok foglya

A vállalati tevékenységhez történő igazodás azt gondolom trivialitás, magyarázatra nem szorul.

A szervezeti szintek számának eldöntése már keményebb dió. Az előző bekezdésben tárgyaltak okán kellő mélységig legyen tagolt a szervezet, azaz addig érdemes és szükséges lehatolni, amíg ez növeli a vállalat működéséről, illetve gazdálkodásáról szerzett ismereteinket, de csak akkor, ha az így létrejött szervezeti egységhez jól definiált tevékenyég, hatáskör és felelősség rendelhető. Nehezen tudok elképzeli olyan részleget egy vállalaton belül, amely nem tud ilyennel rendelkezni.

A szintek számának növelése megnöveli az információáramlás hosszát is. E pedig idő-, és információ vesztést, illetve torzulást okozhat. Ezt lehet csökkenteni az egyes szintek megkerülésével, de ez hatásköri problémáka vethet fel és ez adott esetben a felelősség számonkérhetőségét csökkenti vagy el is lehetetlenítheti.

Fontos annak eldöntése, hogy milyen szervezeti modell keretein belül kívánunk működni. A vállalati egységeket tevékenységük alapján szervezzük (funkcionális modell), vagy üzleti esetleg területi elv alapján (diviziónális modell). Nagyméretű vállalkozások esetében a kettőt együtt is alkalmazhatjuk, (mátrix szervezet), de kisvállalatok esetében ez nem célszerű, mert aránytalanul nagy irányítási költségeket okozhat, de jól működhet holdingok estében.

A szakirodalom részletesen foglalkozik a vállalti informális szervezetekkel, melyek jelentőségét nem szabad lebecsülni. Egy vállalkozás fejlődése során a kezdeti idők mindenki mindent csinál korszakból jut el a specializáció magasabb fokáig, de a régi gyakorlat még él. Ez komoly akadály, de lehetőség is a szervezetfejlesztés során. Meg kell vizsgálni, hogy a kialakult gyakorlat mögött milyen okok állnak és ennek ismeretében lehet dönteni az átszervezésről. Vizsgálni kell a kialakult munkakapcsolatokat, hol zökkenőmentes az együttműködés, hol vannak együttműködési zavarok esetleg konfliktusok. Ez kifejezetten HR működési terület, de igénybe lehet venni külső szakértői közreműködést is. Az informális struktúrákra kellő figyelmet kell fordítani, mert ellenkező esetben komoly esély van a kudarcra.

A szervezetfejlesztési munkába több területet is be kell vonni, a HR-t már említettem. Fontos a kontroller részvétele, mert nem lehetséges megfelelő színvonalú kontrolling, ha a szervezeti felépítés során nem vesszük figyelembe a költséghely képzési elveket, illetve nincs konzisztencia a szervezeti felépítés és a kontrollingban alkalmazott dimenziók között.