Kontrolling megbízásaim során gyakran találkoztam azzal a helyzettel, hogy a kis-, vagy középvállalattá fejlődött vállalkozás szervezeti felépítése vagy nagyon kezdetleges volt, vagy jelentős átalakításra szorult. A következőkben azt kívánom összefoglalni, hogy ez miért szükséges és ha már bele kell vágni, akkor milyen elvek mentén alakítsuk ki vagy át a szervezetet.
Egyedül nehéz.
A strukturált szervezet kialakításának szükségességét általában nem kell indokolni, ezt a legtöbb tulajdonos, menedzser tudja, de legalább is érzi. A méret növekedése, a létszám bővülése és a folyamatok komplexebbé válása mind azt eredményezik, hogy a vállalat irányítása egy személyi vezetéssel már egyre nehezebb. Ezért az irányítási és döntési feladatoka meg kell osztani, vezetőtársakra van szükség. A döntési és felelősségi kompetenciák megosztása viszont nehezen (vagy inkább egyáltalán nem) valósítható meg a szervezet jól definiált tagolása nélkül.
Az ördög a részletekben rejlik
A vállalati hierarchia kialakításának szükségességét azonban nem csak az irányítási szerep megosztása indokolja, hanem a folyamatok feletti kontroll is. Könnyen belátható, hogy minél nagyobb egy halmaz, a halma állapotát leíró mutatószámok értelmezése annál nehezebb, ezért szükség van a részhalmazok ismeretére is, A vállalati beszámolóban közölt összesített adatok értelmezése és a szükséges döntések meghozatala nagyon nehéz, ha nem ismerjük a részleteket. A részletek ismeret viszont lehetetlen a részhalmazok meghatározása nélkül, azaz a vállalat megfelelő strukturálása nélkül.
Hogyan csináljam?
Csak a lényegre szorítkozva, hiszen a szakirodalomban erről a témáról bőséges anyag áll rendelkezésre.
- A szervezeti felépítés igazodjon a vállalat tevékenységéhez
- A hierarchia olyan mélységig legyen tagolt, hogy
- tegye lehetővé a fontos részletek megismerését és kézben tartását
- a vezetői felelősség és hatáskör egyértelmű delegálását tegye lehetővé
- az információk gyorsan és lehetőleg sérülésmentesen haladjanak végig a legfeleső szinttől a legalsóig
- Konzekvens struktúra
- A szervezeti felépítés igazodjon a vállalati kultúrához és a kialakult informális kapcsolatokhoz, de nem legyen azok foglya
A vállalati tevékenységhez történő igazodás azt gondolom trivialitás, magyarázatra nem szorul.
A szervezeti szintek számának eldöntése már keményebb dió. Az előző bekezdésben tárgyaltak okán kellő mélységig legyen tagolt a szervezet, azaz addig érdemes és szükséges lehatolni, amíg ez növeli a vállalat működéséről, illetve gazdálkodásáról szerzett ismereteinket, de csak akkor, ha az így létrejött szervezeti egységhez jól definiált tevékenyég, hatáskör és felelősség rendelhető. Nehezen tudok elképzeli olyan részleget egy vállalaton belül, amely nem tud ilyennel rendelkezni.
A szintek számának növelése megnöveli az információáramlás hosszát is. E pedig idő-, és információ vesztést, illetve torzulást okozhat. Ezt lehet csökkenteni az egyes szintek megkerülésével, de ez hatásköri problémáka vethet fel és ez adott esetben a felelősség számonkérhetőségét csökkenti vagy el is lehetetlenítheti.
Fontos annak eldöntése, hogy milyen szervezeti modell keretein belül kívánunk működni. A vállalati egységeket tevékenységük alapján szervezzük (funkcionális modell), vagy üzleti esetleg területi elv alapján (diviziónális modell). Nagyméretű vállalkozások esetében a kettőt együtt is alkalmazhatjuk, (mátrix szervezet), de kisvállalatok esetében ez nem célszerű, mert aránytalanul nagy irányítási költségeket okozhat, de jól működhet holdingok estében.
A szakirodalom részletesen foglalkozik a vállalti informális szervezetekkel, melyek jelentőségét nem szabad lebecsülni. Egy vállalkozás fejlődése során a kezdeti idők mindenki mindent csinál korszakból jut el a specializáció magasabb fokáig, de a régi gyakorlat még él. Ez komoly akadály, de lehetőség is a szervezetfejlesztés során. Meg kell vizsgálni, hogy a kialakult gyakorlat mögött milyen okok állnak és ennek ismeretében lehet dönteni az átszervezésről. Vizsgálni kell a kialakult munkakapcsolatokat, hol zökkenőmentes az együttműködés, hol vannak együttműködési zavarok esetleg konfliktusok. Ez kifejezetten HR működési terület, de igénybe lehet venni külső szakértői közreműködést is. Az informális struktúrákra kellő figyelmet kell fordítani, mert ellenkező esetben komoly esély van a kudarcra.
A szervezetfejlesztési munkába több területet is be kell vonni, a HR-t már említettem. Fontos a kontroller részvétele, mert nem lehetséges megfelelő színvonalú kontrolling, ha a szervezeti felépítés során nem vesszük figyelembe a költséghely képzési elveket, illetve nincs konzisztencia a szervezeti felépítés és a kontrollingban alkalmazott dimenziók között.