Kontrolling kategória bejegyzései

Projekt kontrolling – 3. rész

Minden vélemény számít!

mennyi az annyi?

Megmértük, hogy mennyit használtunk fel az erőforrásokból egy projekt megvalósításához, de mennyibe került ez nekünk? Tehát most a második kérdésre kell válaszolnunk:

  • mennyibe kerül az egységnyi erőforrás?

Ennél a pontnál egy kis kitérőt kell tennünk. Az Erőforrások nevű „dobozban” összegyűjtött költségeket kell a különböző projektek között szétosztanunk. Ezt háromféleképpen tehetjük meg:

  • Felosztás vetítési kulcs alapján

Az Erőforrások költségeit valamilyen vetítési kulcs alapján felosztjuk az egyes Projektek között. A leggyakrabban használt vetítési kulcs az adott időszakban kiszámlázott árbevétel.

A módszer előnye, hogy egyszerűen és könnyen alkalmazható, részletes nyilvántartások nem szükségesek hozzá. Hátránya az, hogy nem a projektek valós ráfordításait, hanem csak valamilyen kulcs alapján felosztott költségeket tartalmaz.

  • Felosztás tényleges igénybevétel és ráfordítás alapján

Az adott költséghelyen ténylegesen felmerült költségek kerülnek felosztásra az egyes projektekre fordított idő alapján.

A módszer előnye az, hogy nem csak Profit Center, hanem projekt szinten ad információt az eredményességről és bár munkaigényesebb, mint az előző módszer, de még viszonylag könnyen alkalmazható. (Nincs szükség elő-, illetve utókalkulációra)

Hátránya egyrészt az, hogy az elő-, és utókalkuláció hiánya miatt nem lehet összehasonlítani, értékelni az egyes erőforrások költségeit, hatékonyságát vagy annak hiányát.

  • Felosztás tényleges igénybevétel és rögzített egységárak alapján

A projektek megvalósítása során igénybe vett erőforrások mennyiségét az igénybevétel pillanatában rögzítjük és az erőforrások tényleges vagy előkalkulált egységára alapján a projektekre terheljük.

Ez a leghatékonyabb módszer, mert nem csak az egyes projektek, hanem az erőforrások hatékonyságát is mérhetjük vele. A rögzített egységáras belső bevételek és a tényleges költségek különbsége mutatja azt, hogy a tervezetthez képest hogyan alakul a belső erőforrások, kapacitások költsége. Iparági összehasonlító és egyéb elemzések segítségével feltárhatók a vesztségforrások illetve növelhető a hatékonyság és a versenyképesség is.

Hátránya az, hogy működtetése jelentős többletköltséggel és adminisztrációval jár, hiszen nem csak az igénybevétel mennyiségét kell részletesen nyilvántartani, hanem szükség van az egységárak meghatározására is. (Elő-, és utókalkuláció, munkalapok pontos vezetése, munkaidő nyilvántartás, projekt kontroller)

Ügyfelünk a harmadik megoldást választotta és ezzel nem kis kockázatot vállalt, hiszen ez a legmunkaigényesebb módszer és lehet, hogy a fokozatos haladás jobb lett volna.

És most visszatérve a feltett kérdésre: hogyan határozzuk meg az erőforrások egységárát?

A válasz tervezéssel és azon belül kapacitástervezéssel. A kapacitástervezés lényege röviden:

A munkavállalók és az eszközök produktív időalapját kell megtervezni és az erőforrások tervezett költsége alapján megkapjuk az erőforrások tervezett fajlagos költségét.  A kapacitástervezéshez rendelkezésünkre áll az EasyPlan kapacitástervező modulja, melynek segítségével ez a munka könnyen és gyorsan elvégezhető.

Az igénybe vett erőforrások „ára” a tervezett fajlagos költség lesz, ettől eltéríteni szerintem nem célszerű, mert ezzel nem teremtünk valódi belső piaci körülményeket és nem kapunk valós információt a projektek eredményességéről.

Az igénybe vett mennyiség és az egységárak alapján meghatározhatjuk a projektek belső erőforrás költségeit és ezzel kiegészítve a már könyvelt bevételeket, illetve ráfordításokat előáll a végeredmény, a projekt kontrolling.

A projekt kontrolling számos információt tud adni a menedzsment számára:

  • Projektek által megtermelt fedezet
  • Szétválaszthatók a lezárt projektekhez kapcsolódó költségek a még futó ügyletek ráfordításaitól
  • Elemezhetők az alacsony vagy negatív fedezettel rendelkező projektek és a veszteség okai
  • Elemezhetők az erőforrások fajlagos költségei
  • Megalapozottabb árajánlatok készíthetők

Az erőforrások tervezett egységárait negyedévente, de legalább félévente felül kell vizsgálni és ha szükséges, akkor módosítani.

Projekt kontrolling – 2. rész

Minden vélemény számít!

mérni a mérhetetlent

A kontroller gyakran ütközi abba a problémába, hogy egy kérdés megválaszolása elméletben egyszerű, de a gyakorlati kivitelezés mégis nagyon nehéz. A projekt kontrolling esetében is ez a helyzet. Az előző részben feltett két egyszerű kérdésre választ adni nagyon nem egyszerű feladat.

Nézzük az első kérdést:

  • mennyi erőforrást használtunk fel?

Ügyfelünk a szolgáltatásait két üzletágba szervezte, de a két üzletághoz tartozó projektekben gyakorlatilag ugyanazok a munkavállalók dolgoznak, ugyanazokat az eszközöket használják, csak a feladat más. Ebből a tényből kiindulva adódott a döntés, hogy létrehozunk egy Erőforrások nevű virtuális szervezetet és ennek megfelelően egy költséghelyet és ide „pakoljuk be” az összes munkavállalót és eszközt, melyeket a folyamatok szempontjából produktívnak nevezhetünk.

Ebből következik, hogy ezen a költséghelyen az alábbiak kerülnek rögzítésre:

  • Az üzletágak produktív állományába tartozó munkavállalókkal kapcsolatos költségek
  • Az üzletágak rendelkezésére álló termelő gépekkel, berendezésekkel kapcsolatos minden költség, ráfordítás, beleértve a vásárolt energiahordozók értékét is.
  • Minden olyan további költség, ráfordítás mely közvetlen költségnek tekinthető, de a gazdasági esemény felmerülés pillanatában nem lehetséges közvetlenül hozzárendelni valamelyik üzleti projekthez

Az erőforrások felhasználását mérni, illetve rögzíteni kell. Jelen esetben a felhasználást időben mérjük, a mértékegység óra. Ügyfelünk a szolgáltatást minden esetben a vevő telephelyén végzi, ezért az elsődleges rögzítés írott formában (füzet, határidő napló, naptár stb.) történt, illetve bizonyos típusú szolgáltatások esetében munkalapon. A megoldás hátránya az, hogy ezt újra fel kell dolgozni és az elsődleges adathordozót el kell juttatni a feldolgozási helyre (központi iroda). Ez jelentős időveszteséget, adatvesztést (elveszett a papír) és többletmunkát jelent. A megoldás a digitális rögzítés, mely WEB-es alapon működő alkalmazást jelent, mobil applikációval összekötve.

A törzsadatokfelvitele és kezelése központilag történik (projekt kontroller), a napi teljesítmények rögzítése pedig a helyszínen mobilon vagy tableten.

A szoftver specifikációja elkészült, a fejlesztő kiválasztása és a fejlesztés következik.

Következik: menyi az annyi ?

Projekt kontrolling – 1 rész

Minden vélemény számít!

avagy a számok mögé nézünk

A Kontrolling bevezetés több fejezetben című sorozat utolsó részében írtam arról, hogy új feladat megvalósításába kezdtünk, melynek a Projekt kontrolling címet adtuk.

Mi ennek a projektnek a tárgya és milyen célt kívánunk ezzel elérni?

A pénzügyi kontrolling teljes befejezést nyer, ha elkészül és elfogadásra kerül a 2019 évi terv. Ezt követően rendszeres havi terv/tény összehasonlító riportokat tudunk készíteni, melyek bemutatjuk, hogy a vállalat, illetve az egyes részlegek hogyan teljesítettek, a bevételek, ráfordítások miben tértek el a tervtől és számos más kérdésre is választ kaphatunk. Elemezhetjük a költségszerkezetet, fedezeti, árrés és más mutatókat tudunk prezentálni a menedzsment vagy a tulajdonosi testület részére

Mindez nagyon hasznos és jelentős eredménynek tartom, melyre büszke lehet az ügyfél és talán mi is. De minden egyes riport bemutatása, szöveges kiegészítése esetén hiányérzet fog el, mert vannak olyan kérdések melyekre nem tudunk válaszolni.

Meg tudjuk mondani, hogy az elmúlt időszakban mennyi volt a bevétel, mennyi volt a költség az eredmény, mindezt strukturáltan, költséghelyekre lebontva. A következő kérdésekre azonban már nem tudunk válaszolni:

  • A bemutatott időszak befejezett ügyletei milyen eredménnyel zártak?
  • A fenti kérdésre adott válasz alapján mennyi a költségek közül mennyi jut a még be nem fejezett ügyletekre?
  • Mennyibe kerülnek az ügyletek megvalósításához igénybe vett egyes erőforrásaink?
  • Milyen rejtett veszteségforrásaink vannak és hogy lehet azokat csökkenteni vagy kiküszöbölni?

Erről szól a projekt kontrolling és az a célunk, hogy ezeket a kérdéseket meg tudjuk válaszolni.

Miért nem tudjuk ezeket megválaszolni és mit kell tennünk annak érdekében, hogy ezeket az akadályokat elhárítsuk?

Jelenlegi ügyfelünk különböző szolgáltatásokat nyújt vevői részére. A munkavégzést megelőző folyamat a szokásos ajánlat – megrendelés – szerződéskötés hármas felállásban zajlik. Az egyes ügyletek már az ajánlati szakaszban kapnak egy azonosítót, nevezhetjük ezt projekt azonosítónak.

A projekt azonosító végigkíséri az adott ügyletet és számos tranzakció rögzítése során az SAP-ban megjelenik ez a kód. Számos alkalommal, de nem minden esetben, és itt van a probléma, melyre megoldást kell találnunk.

Az árbevétel, alvállalkozói költségek, közvetlen anyagköltség és más – egyértelműen egy adott ügylethez kapcsolódó – tranzakciók könnyen esetében könnyű eldönteni, hogy melyik projekthez tartoznak. De mi a helyzet a személyi ráfordításokkal és a különböző termelőeszközök költségeivel?

Egy munkavállaló egy adott hónapban több projekten is dolgozhat, egy munkagép, egy jármű, vagy más eszköz szintén nem csak több megbízás teljesítésében is részt vehetett. Ezekhez az erőforrásokhoz pedig jelentős költségek tartoznak, a szolgáltatás önköltségének meghatározó részei lehetnek, ezért jó lenne tudni, hogy mennyit vettünk igénybe belőlük egy-egy projekt esetében.

Az adott hónap személyi és személyhez köthető ráfordításai, az eszközök amortizációja csak egy összegben állnak rendelkezésünkre és nincs adatunk arról, hogy ezek hogyan oszlanak meg az egyes ügyletek között.

Mire van szükségünk ahhoz, hogy ezt is meg tudjuk mondani? Igazából két egyszerű kérdésre kell válaszolnunk:

Egy ügylethez

  • mennyi erőforrást használtunk fel?
  • mennyibe kerül az egységnyi erőforrás?

A kérdés egyszerű, de a választ megtalálni már koránt sem. Erről szól a következő fejezet, mely a Mérni a mérhetetlent címet kapta

Kontrolling bevezetés több fejezetben – 5. rész

Minden vélemény számít!

Végre tervezünk!

Kettős feladat előtt álltunk: el kell készíteni a társaság 2019 évre szóló tervét és egy új megoldást kell bevezetnünk, ez pedig a projekt kontrolling.

Egy vállalat éves tervének elkészítése még akkor is nagy feladat, ha a társaságnak ebben már van gyakorlata és rendelkezésre állnak azok a munkatársak, akikre lehet számítani ebben a nem kis munkában. Most azonban nem ez a helyzet, ez lesz az első alkalom, amikor a vállalat tervet készít, és – jellemzően a gyorsan nővő KKV-ra – itt sem bővelkedünk az erre a feladatra megfelelő tudással és gyakorlattal rendelkező közép-, és felső vezetőkben.

Alapelv, hogy a tervezés nem a kontroller feladata, neki az előkészítés, a szakmai támogatás és a tevékenység koordinálása jut, erre kell összpontosítania. A vállalati menedzsment, az üzleti-, és egyes funkcionális területek közös munkája eredményeképpen áll össze a terv, hiszen csak így lesz az vállalható és számonkérhető

De mi a helyzet akkor, ha csak nagyon korlátozottan tud működni ez a közös munka, mert vagy foghíjas a szervezet, illetve hiányzik a rutin, a tapasztalat?  Véleményem szerint nincs más megoldás, mint megszegni az alapelvet és a kontroller beszáll a tervezésbe. A kérdés az, hogy ez hogyan és milyen mértékben történjen?

Egy vállalati tervnek több fejezete van, leegyszerűsítve ez a következőket jelenti:

  • Értékesítés
  • Működés
  • Beruházások
  • Finanszírozás

A fentiekből – valljuk be őszintén – a működési költségek tervezése általában a kontroller feladata, kiegészítve egy-két funkcionális terület közreműködésével. Ilyen lehet a HR (Létszám, bér), az IT (IT infrastruktúra működési költségei és fejlesztések), az üzemeltetés (közművek, telekommunikáció, flotta, üzemeltetés és bérleti díjak stb.)

Jelen esetben ebből rendelkezésre áll a HR és az IT támogatása a többi esetben marad a bázis alapú tervezés. A működési költségek esetében ez egy bevált és vállalható megoldás, és szerencsénkre rendelkezésre állnak a 2018 évi (1 – 11 hónap) riportok, melyek költséghelyes bontában tartalmazzák a szükséges adatokat.

A probléma abból fakad, hogy a szóban forgó vállalat mérete már nem kicsi. A hetven munkatárs bérének és egyéb juttatásainak, valamint a személyükhöz köthető egyéb költségek (telefon, autó stb) továbbá a működési költségek 35 költséghelyre kiterjedő megtervezése nem kis munka. Ehhez még hozzá kell vennünk a közel 400 eszköz amortizációját, a nagyobb értékű munkagépek karbantartási és üzemeltetési költségeit. Mindezek megtervezése még akkor is jelentős manuális munkát és információgyűjtést igényel, ha a bázis adatok rendelkezésre állnak.

A megoldás itt is, mint minden más esetben is, az automatizáció, a tervezési munkát könnyítő és sok manuális tevékenységet kiváltó szoftveres megoldás. Az általunk fejlesztett EasyPlan szoftver sok ilyen beépített automatizmussal rendelkezik, ezeket hamarosan egy videóban külön is be fogjuk mutatni.

Az értékesítési fejezet a terv legfontosabb része. A következő év sikere, a rendelkezésre álló források alakulása, az eredmény mind ezen áll vagy bukik. A bázis módszer itt sok esetben nem alkalmazható, vagy csak kiinduló pont lehet, itt önálló tervező munkára van szükség. Ez lesz a tervezés egyik legnagyobb kihívása, mert ezt semmiképpen nem lehet átvállalni, marad a mélyinterjús módszer. Erről már írtam a Tervezés vagy jóslás, avagy minek tervezni egyáltalán? című bejegyzésemben és most is ezt fogjuk alkalmazni.

A forgalmi és működési terv elkészítése után kerül sor a beruházások megtervezésére. Az EasyPlan és néhány pénzügyi információ segítségével összeáll az elsődleges cash flow terv (Működési cash flow) és erre alapozva lehet meghatározni a beruházásokra rendelkezésre álló saját forrást (szabad saját tőke és amortizáció) és ezt lehet kiegészíteni a lehetséges külső forrásokkal. (Hitelek és támogatások).

Ez már a kontrolling és a gazdasági menedzsment együttes feladata, és ha a működési terv kész van, akkor ez már csak munka és munka kérdése. Az elfogadott menetrend szerint a tervnek január végéig el kell készülnie és legkésőbb február végéig a tulajdonosi testületnek is el kell fogadnia. Ezt követően végre igazi Terv/Tény riportok és beszámolók fognak készülni.

Ezzel a Kontrolling bevezetés több fejezetben című sorozat befejeződött, de a munka nem áll meg. A következő sorozatban a kontrolling egy mélyebbre hatoló szintjéről fogok beszélni és ez a folyamat kontrolling. A folyamatok közül a projekt kontrolling megvalósításáról, annak buktatóiról, nehézségeiről fogok szólni, melyek nagy része még előttünk áll, így a jövő számomra is bizonytalan, de abban biztos vagyok, hogy ha sikerül megfelelnünk ennek a kihívásnak, akkor bebizonyítjuk, hogy a kontrolling hasznos eszköze lehet a vállalat vezetésnek és megéri azt a pénzt és fáradságot, melyet belefektettünk mi és az ügyfél közösen.


Kontrolling bevezetés több fejezetben – 3. rész

Minden vélemény számít!

Interim menedzsment – 3. rész

Az életben vannak olyan helyzetek, amikor az ember úgy érzi, hogy mindent megtett egy bizonyos cél elérése érdekében és a dolgok jól alakulnak. Az előző részben írtam, hogy az SAP Integrációs projekt lezárult, a kontrolling rendszer elemei létrejöttek (Szervezeti felépítés – költséghelyi struktúra, EasyPlan bevezetés, adatbázis létrehozása, paraméterek meghatározása, riportok kialakítása).

A 2017 éves teszt könyvelés (SAP) alapján elkészült az első – teszt – riport. Ebben a riportban a könyvelésből kinyert adatok mellett még sok kalkulált adat is szerepelt. (Értékcsökkenés, bér), de alapvetően sikeresnek volt mondható. A riport az év utolsó két hónapjáról készült, mert átalakulás miatt (Kft-ből Zrt-vé) ez volt az aktuális időszak.

Teszt riport – Vállalat összesen 2017 11 -12.

 

A tulajdonos meghozta a döntést: 2018 január 1-től a számviteli tevékenység teljes egészében a vállalat saját hatáskörébe kerül és ehhez fell kell állítani a csapatot. Új gazdasági vezető és két fő számviteli munkatárs felvételével elhárult minden akadály, a számviteli kompetencia kiépült.

A 2018-as évnek a fent ismertetett – pozitívnak mondható – feltételek között vágtunk neki. A könyveléstől kapott export fájl alapján elkészült az első éles riport (2018.01-02) és a riportot kiegészítő szöveges beszámoló. Ez utóbbi sok kérdést vetett fel, melyek egy része a gazdálkodás egyes elemeire vonatkozott, más kérdések viszont a könyvelés menetére, egyes problémáira vonatkoztak. Ezek a problémák a következő riportokban is visszaköszöntek, és az ismételt felvetésükre sem érkezett válasz. Több – más forrásból száramazó – jelzés arra engedett következtetni, hogy nincs minden rendben a számviteli terület háza táján. 2018 áprilisára világossá vált, hogy nagy a baj, az új – immár második – gazdasági vezető sem áll a feladata magaslatán.

Ez a kis írás alapvetően a kontrolling bevezetésről szól, de egy ilyen projekt sohasem áll egymagában, a vállalat egyéb területeitől, eseményitől elszigetelten. A kontrolling elsődleges információ forrása a könyvelés, ha ott nem mennek rendben a dolgok, akkor a kontroller sem tudja jól végezni a munkáját, márpedig jelen esetben egyáltalán nem mentek jól a dolgok, a számviteli terület vezetési válsággal küzdött, az új vezető sem szakmailag, sem vezetői képességeit illetően nem volt alkalmas a feladat elvégzésére.

Jogosan fogalmazódik meg a kérdés: hogyan fordulhat elő egy vállalat életében, hogy egy éven belül ugyanarra a pozícióra két alkalommal is alkalmatlan személy került felvételre? A válasz egy külön fejezetet érdemelne és alapvetően a HR az illetékes benne, de röviden a saját véleményem:

nem lehet sikeres a kiválasztás, ha:

  • nem ismerjük azt a területet, melynek élére vezetőt keresünk, de ennek ellenére sem kérünk segítséget sem HR-es sem a szakterületet jól ismerő szakembertől
  • nem vagyunk birtokában (a fentiek miatt) a szakterületre vonatkozó munkaerőpiaci információknak, (képzettség, gyakorlat, bérigény)
  • nem definiáljuk pontosan, hogy milyen feladatokra és milyen kvalitásokkal rendelkező munkatársat keresünk

A helyzet súlyos volt, mert különböző okok miatt július végére féléves mérleget kellett készíteni és május elején a könyvelés romokban hevert. Nem történt meg a 2018-as év nyitása, a nyitó analitikák migrálása (eszközök, készletek, vevők-szállítók) és nagy volt a lemaradás is. A helyzet gyors döntést és cselekvést igényelt, ezért közös megegyezéssel a kontrolling bevezetés mellett interim gazdasági menedzsment szolgáltatásra is sor került.  Tehát az SAP Integrációs projektet követően újabb feladattal bővült a megbízás: az év közepére működő képes könyvelés és féléves mérleg. Ebben a helyzetben ezt már nyugodtan nevezhetjük kihívásnak és a következő részben kiderül, hogy sikerült-e ennek megfelelni.

Folytatás: kezdenek egyenesbe jönni a dolgok