Címke: Bevezetés

Kontrolling bevezetés több fejezetben – 5. rész

Végre tervezünk!

Kettős feladat előtt álltunk: el kell készíteni a társaság 2019 évre szóló tervét és egy új megoldást kell bevezetnünk, ez pedig a projekt kontrolling.

Egy vállalat éves tervének elkészítése még akkor is nagy feladat, ha a társaságnak ebben már van gyakorlata és rendelkezésre állnak azok a munkatársak, akikre lehet számítani ebben a nem kis munkában. Most azonban nem ez a helyzet, ez lesz az első alkalom, amikor a vállalat tervet készít, és – jellemzően a gyorsan nővő KKV-ra – itt sem bővelkedünk az erre a feladatra megfelelő tudással és gyakorlattal rendelkező közép-, és felső vezetőkben.

Alapelv, hogy a tervezés nem a kontroller feladata, neki az előkészítés, a szakmai támogatás és a tevékenység koordinálása jut, erre kell összpontosítania. A vállalati menedzsment, az üzleti-, és egyes funkcionális területek közös munkája eredményeképpen áll össze a terv, hiszen csak így lesz az vállalható és számonkérhető

De mi a helyzet akkor, ha csak nagyon korlátozottan tud működni ez a közös munka, mert vagy foghíjas a szervezet, illetve hiányzik a rutin, a tapasztalat?  Véleményem szerint nincs más megoldás, mint megszegni az alapelvet és a kontroller beszáll a tervezésbe. A kérdés az, hogy ez hogyan és milyen mértékben történjen?

Egy vállalati tervnek több fejezete van, leegyszerűsítve ez a következőket jelenti:

  • Értékesítés
  • Működés
  • Beruházások
  • Finanszírozás

A fentiekből – valljuk be őszintén – a működési költségek tervezése általában a kontroller feladata, kiegészítve egy-két funkcionális terület közreműködésével. Ilyen lehet a HR (Létszám, bér), az IT (IT infrastruktúra működési költségei és fejlesztések), az üzemeltetés (közművek, telekommunikáció, flotta, üzemeltetés és bérleti díjak stb.)

Jelen esetben ebből rendelkezésre áll a HR és az IT támogatása a többi esetben marad a bázis alapú tervezés. A működési költségek esetében ez egy bevált és vállalható megoldás, és szerencsénkre rendelkezésre állnak a 2018 évi (1 – 11 hónap) riportok, melyek költséghelyes bontában tartalmazzák a szükséges adatokat.

A probléma abból fakad, hogy a szóban forgó vállalat mérete már nem kicsi. A hetven munkatárs bérének és egyéb juttatásainak, valamint a személyükhöz köthető egyéb költségek (telefon, autó stb) továbbá a működési költségek 35 költséghelyre kiterjedő megtervezése nem kis munka. Ehhez még hozzá kell vennünk a közel 400 eszköz amortizációját, a nagyobb értékű munkagépek karbantartási és üzemeltetési költségeit. Mindezek megtervezése még akkor is jelentős manuális munkát és információgyűjtést igényel, ha a bázis adatok rendelkezésre állnak.

A megoldás itt is, mint minden más esetben is, az automatizáció, a tervezési munkát könnyítő és sok manuális tevékenységet kiváltó szoftveres megoldás. Az általunk fejlesztett EasyPlan szoftver sok ilyen beépített automatizmussal rendelkezik, ezeket hamarosan egy videóban külön is be fogjuk mutatni.

Az értékesítési fejezet a terv legfontosabb része. A következő év sikere, a rendelkezésre álló források alakulása, az eredmény mind ezen áll vagy bukik. A bázis módszer itt sok esetben nem alkalmazható, vagy csak kiinduló pont lehet, itt önálló tervező munkára van szükség. Ez lesz a tervezés egyik legnagyobb kihívása, mert ezt semmiképpen nem lehet átvállalni, marad a mélyinterjús módszer. Erről már írtam a Tervezés vagy jóslás, avagy minek tervezni egyáltalán? című bejegyzésemben és most is ezt fogjuk alkalmazni.

A forgalmi és működési terv elkészítése után kerül sor a beruházások megtervezésére. Az EasyPlan és néhány pénzügyi információ segítségével összeáll az elsődleges cash flow terv (Működési cash flow) és erre alapozva lehet meghatározni a beruházásokra rendelkezésre álló saját forrást (szabad saját tőke és amortizáció) és ezt lehet kiegészíteni a lehetséges külső forrásokkal. (Hitelek és támogatások).

Ez már a kontrolling és a gazdasági menedzsment együttes feladata, és ha a működési terv kész van, akkor ez már csak munka és munka kérdése. Az elfogadott menetrend szerint a tervnek január végéig el kell készülnie és legkésőbb február végéig a tulajdonosi testületnek is el kell fogadnia. Ezt követően végre igazi Terv/Tény riportok és beszámolók fognak készülni.

Ezzel a Kontrolling bevezetés több fejezetben című sorozat befejeződött, de a munka nem áll meg. A következő sorozatban a kontrolling egy mélyebbre hatoló szintjéről fogok beszélni és ez a folyamat kontrolling. A folyamatok közül a projekt kontrolling megvalósításáról, annak buktatóiról, nehézségeiről fogok szólni, melyek nagy része még előttünk áll, így a jövő számomra is bizonytalan, de abban biztos vagyok, hogy ha sikerül megfelelnünk ennek a kihívásnak, akkor bebizonyítjuk, hogy a kontrolling hasznos eszköze lehet a vállalat vezetésnek és megéri azt a pénzt és fáradságot, melyet belefektettünk mi és az ügyfél közösen.

Kontrolling bevezetés több fejezetben

A kezdet – 1. rész

Több, mint egy éve, hogy elkezdődött egy nagy projekt, ami azt célozta, hogy egy egyszemélyes vállalkozásból milliárdos cégé fejlődött társaság tulajdonosa elhatározta, hogy a szervezetet és a vállalatirányítás rendszerét átalakítja, korszerűsíti. Az átalakulási folyamat részeként társaságunk felkérést kapott arra, hogy alakítsunk ki egy jól működő kontrolling rendszert, A munka elkezdődött és mint általában, most is kiderült, a feladat nem olyan egyszerű, előbb jó néhány akadályt le kell küzdeni.

A továbbiakban bemutatjuk, hogy milyen lépések mentén folyt a munka, milyen nehézségekkel kellett megküzdeni és milyen eredményeket értünk el

Kontrolling bevezetés

Első rész: Felmérés

Minden esetben az ilyen jellegű munka megkezdése előtt felmérést végzünk. A felmérés azt célozza, hogy megismerjük a vállalat tevékenységét, a szervezet felépítését, az alkalmazott vállalatirányítási módszert és az ügyviteli folyamatokat, illetve az ilyen tevékenységet végző külső vagy belső munkatársakat.

Már a felmérés elején kiderült, hogy igazi “zöldmezős” helyzettel állunk szemben, annak minden előnyével és hátrányával.  Előny az, hogy nem egy már kialakult szisztémát kell javítanunk, toldoznunk-foltoznunk, viszont nagyon sok kapcsolódó feladatot el kell végezni és akkor még nem is szóltunk arról, hogy nem csak az infrastruktúra kialakítása a feladat, hanem képessé kell tenni a szervezetet az új megoldások, szemlélet befogadására is. És ez utóbbi sokszor a legnehezebb, de erről később.

A felmérés legfontosabb megállapításai a következők voltak:

  • A vállalat megvásárolt egy ERP licencet (SAP Business One továbbiakban SBO-nak rövidítem), de csak az értékesítés modult használják
  • A könyvelés kiszervezett formában a klasszikus útókövetéses és a klasszikus jogszabályi megfelelési módszerrel működik, egyáltalán nem felel meg a korszerű vállalatirányítás által támasztott követelményeknek
  • A pénzügyi tevékenység legnagyobb részben a vállalat belső erőforrásokkal megoldott folyamata, de nagyon korszerűtlen és alacsony hatékonyság mellett működik. (Manuális vagy excel nyilvántartások, párhuzamos tevékenységek, autmatizált megoldások teljes hiánya)
  • A személyi feltételek problémája
  • Kiforratlan szervezeti felépítés.

A fenti hiányosságok alapján rögtön világossá vált, hogy az alapfeladat (kontrolling kialakítása) előtt egy másikat kell megoldani, amit SAP Integrációnak neveztünk el, és az SBO használatának kiterjesztését foglalja magában.

Az SAP integráció felvetett azt a kérdést is, hogy maradjon a kiszervezett könyvelési megoldás, vagy épüljön ki a saját kompetencia. Ekkor még nem sejtettük, hogy ez a kérdés később mekora jelentőséggel fog bírni, és nem sokon múlott, hogy a projekt teljes kudarcot valljon.

Az egy hónapos munka végén a tulajdonos elé terjesztettük a felmérés eredményét és a megoldási javaslatainkat. Ezek röviden a következők voltak:

  • Szervezetfejlesztés lezárása
  • SAP integráció megvalósítása
  • Számviteli kompetencia kialakítása
  • Kontrolling rendszer kialakítása az előzőek megvalósítását követően

A javaslatunkat a tulajdonos elfogadta, és megalakut az SAP Integrációs projekt. És ekkor jöttek a problémák.

Következő rész: SAP Integráció