Szervezés kategória bejegyzései

Kontrolling bevezetés több fejezetben

A kezdet – 1. rész

Több, mint egy éve, hogy elkezdődött egy nagy projekt, ami azt célozta, hogy egy egyszemélyes vállalkozásból milliárdos cégé fejlődött társaság tulajdonosa elhatározta, hogy a szervezetet és a vállalatirányítás rendszerét átalakítja, korszerűsíti. Az átalakulási folyamat részeként társaságunk felkérést kapott arra, hogy alakítsunk ki egy jól működő kontrolling rendszert, A munka elkezdődött és mint általában, most is kiderült, a feladat nem olyan egyszerű, előbb jó néhány akadályt le kell küzdeni.

A továbbiakban bemutatjuk, hogy milyen lépések mentén folyt a munka, milyen nehézségekkel kellett megküzdeni és milyen eredményeket értünk el

Kontrolling bevezetés

Első rész: Felmérés

Minden esetben az ilyen jellegű munka megkezdése előtt felmérést végzünk. A felmérés azt célozza, hogy megismerjük a vállalat tevékenységét, a szervezet felépítését, az alkalmazott vállalatirányítási módszert és az ügyviteli folyamatokat, illetve az ilyen tevékenységet végző külső vagy belső munkatársakat.

Már a felmérés elején kiderült, hogy igazi “zöldmezős” helyzettel állunk szemben, annak minden előnyével és hátrányával.  Előny az, hogy nem egy már kialakult szisztémát kell javítanunk, toldoznunk-foltoznunk, viszont nagyon sok kapcsolódó feladatot el kell végezni és akkor még nem is szóltunk arról, hogy nem csak az infrastruktúra kialakítása a feladat, hanem képessé kell tenni a szervezetet az új megoldások, szemlélet befogadására is. És ez utóbbi sokszor a legnehezebb, de erről később.

A felmérés legfontosabb megállapításai a következők voltak:

  • A vállalat megvásárolt egy ERP licencet (SAP Business One továbbiakban SBO-nak rövidítem), de csak az értékesítés modult használják
  • A könyvelés kiszervezett formában a klasszikus útókövetéses és a klasszikus jogszabályi megfelelési módszerrel működik, egyáltalán nem felel meg a korszerű vállalatirányítás által támasztott követelményeknek
  • A pénzügyi tevékenység legnagyobb részben a vállalat belső erőforrásokkal megoldott folyamata, de nagyon korszerűtlen és alacsony hatékonyság mellett működik. (Manuális vagy excel nyilvántartások, párhuzamos tevékenységek, autmatizált megoldások teljes hiánya)
  • A személyi feltételek problémája
  • Kiforratlan szervezeti felépítés.

A fenti hiányosságok alapján rögtön világossá vált, hogy az alapfeladat (kontrolling kialakítása) előtt egy másikat kell megoldani, amit SAP Integrációnak neveztünk el, és az SBO használatának kiterjesztését foglalja magában.

Az SAP integráció felvetett azt a kérdést is, hogy maradjon a kiszervezett könyvelési megoldás, vagy épüljön ki a saját kompetencia. Ekkor még nem sejtettük, hogy ez a kérdés később mekora jelentőséggel fog bírni, és nem sokon múlott, hogy a projekt teljes kudarcot valljon.

Az egy hónapos munka végén a tulajdonos elé terjesztettük a felmérés eredményét és a megoldási javaslatainkat. Ezek röviden a következők voltak:

  • Szervezetfejlesztés lezárása
  • SAP integráció megvalósítása
  • Számviteli kompetencia kialakítása
  • Kontrolling rendszer kialakítása az előzőek megvalósítását követően

A javaslatunkat a tulajdonos elfogadta, és megalakut az SAP Integrációs projekt. És ekkor jöttek a problémák.

Következő rész: SAP Integráció

 

Szervezetfejlesztés

Kontrolling megbízásaim során gyakran találkoztam azzal a helyzettel, hogy a kis-, vagy középvállalattá fejlődött vállalkozás szervezeti felépítése vagy nagyon kezdetleges volt, vagy jelentős átalakításra szorult. A következőkben azt kívánom összefoglalni, hogy ez miért szükséges és ha már bele kell vágni, akkor milyen elvek mentén alakítsuk ki vagy át a szervezetet.

Egyedül nehéz.

A strukturált szervezet kialakításának szükségességét általában nem kell indokolni, ezt a legtöbb tulajdonos, menedzser tudja, de legalább is érzi. A méret növekedése, a létszám bővülése és a folyamatok komplexebbé válása mind azt eredményezik, hogy a vállalat irányítása egy személyi vezetéssel már egyre nehezebb. Ezért az irányítási és döntési feladatoka meg kell osztani, vezetőtársakra van szükség. A döntési és felelősségi kompetenciák megosztása viszont nehezen (vagy inkább egyáltalán nem) valósítható meg a szervezet jól definiált tagolása nélkül.

Az ördög a részletekben rejlik

A vállalati hierarchia kialakításának szükségességét azonban nem csak az irányítási szerep megosztása indokolja, hanem a folyamatok feletti kontroll is. Könnyen belátható, hogy minél nagyobb egy halmaz, a halma állapotát leíró mutatószámok értelmezése annál nehezebb, ezért szükség van a részhalmazok ismeretére is, A vállalati beszámolóban közölt összesített adatok értelmezése és a szükséges döntések meghozatala nagyon nehéz, ha nem ismerjük a részleteket. A részletek ismeret viszont lehetetlen a részhalmazok meghatározása nélkül, azaz a vállalat megfelelő strukturálása nélkül.

Hogyan csináljam?

Csak a lényegre szorítkozva, hiszen a szakirodalomban erről a témáról bőséges anyag áll rendelkezésre.

  • A szervezeti felépítés igazodjon a vállalat tevékenységéhez
  • A hierarchia olyan mélységig legyen tagolt, hogy
    • tegye lehetővé a fontos részletek megismerését és kézben tartását
    • a vezetői felelősség és hatáskör egyértelmű delegálását tegye lehetővé
    • az információk gyorsan és lehetőleg sérülésmentesen haladjanak végig a legfeleső szinttől a legalsóig
  • Konzekvens struktúra
  • A szervezeti felépítés igazodjon a vállalati kultúrához és a kialakult informális kapcsolatokhoz, de nem legyen azok foglya

A vállalati tevékenységhez történő igazodás azt gondolom trivialitás, magyarázatra nem szorul.

A szervezeti szintek számának eldöntése már keményebb dió. Az előző bekezdésben tárgyaltak okán kellő mélységig legyen tagolt a szervezet, azaz addig érdemes és szükséges lehatolni, amíg ez növeli a vállalat működéséről, illetve gazdálkodásáról szerzett ismereteinket, de csak akkor, ha az így létrejött szervezeti egységhez jól definiált tevékenyég, hatáskör és felelősség rendelhető. Nehezen tudok elképzeli olyan részleget egy vállalaton belül, amely nem tud ilyennel rendelkezni.

A szintek számának növelése megnöveli az információáramlás hosszát is. E pedig idő-, és információ vesztést, illetve torzulást okozhat. Ezt lehet csökkenteni az egyes szintek megkerülésével, de ez hatásköri problémáka vethet fel és ez adott esetben a felelősség számonkérhetőségét csökkenti vagy el is lehetetlenítheti.

Fontos annak eldöntése, hogy milyen szervezeti modell keretein belül kívánunk működni. A vállalati egységeket tevékenységük alapján szervezzük (funkcionális modell), vagy üzleti esetleg területi elv alapján (diviziónális modell). Nagyméretű vállalkozások esetében a kettőt együtt is alkalmazhatjuk, (mátrix szervezet), de kisvállalatok esetében ez nem célszerű, mert aránytalanul nagy irányítási költségeket okozhat, de jól működhet holdingok estében.

A szakirodalom részletesen foglalkozik a vállalti informális szervezetekkel, melyek jelentőségét nem szabad lebecsülni. Egy vállalkozás fejlődése során a kezdeti idők mindenki mindent csinál korszakból jut el a specializáció magasabb fokáig, de a régi gyakorlat még él. Ez komoly akadály, de lehetőség is a szervezetfejlesztés során. Meg kell vizsgálni, hogy a kialakult gyakorlat mögött milyen okok állnak és ennek ismeretében lehet dönteni az átszervezésről. Vizsgálni kell a kialakult munkakapcsolatokat, hol zökkenőmentes az együttműködés, hol vannak együttműködési zavarok esetleg konfliktusok. Ez kifejezetten HR működési terület, de igénybe lehet venni külső szakértői közreműködést is. Az informális struktúrákra kellő figyelmet kell fordítani, mert ellenkező esetben komoly esély van a kudarcra.

A szervezetfejlesztési munkába több területet is be kell vonni, a HR-t már említettem. Fontos a kontroller részvétele, mert nem lehetséges megfelelő színvonalú kontrolling, ha a szervezeti felépítés során nem vesszük figyelembe a költséghely képzési elveket, illetve nincs konzisztencia a szervezeti felépítés és a kontrollingban alkalmazott dimenziók között.