Kontrolling kategória bejegyzései

Kontrolling bevezetés több fejezetben – 2. rész

SAP Integráció

Megalakult a projekt team és elkezdődött a munka. Közös megegyezés volt abban, hogy kell valaki, aki a társaság részéről koordinálja a feladatokat, kapcsolattartó a tanácsadó és az SAP bevezető team, illetve a külső könyvelő cég között. Abban is megegyezés született, hogy későbbiekben ennek a személynek lesz a feladata a vállalati számviteli-pénzügyi kompetencia kiépítése, illetve vezetése.

Tehát a következő lépés ennek a személynek a kiválasztása volt. Ma már világos, hogy én, mint tanácsadó és a vállalat is hibát követett el.  A vállalat ott volt tévedésben, hogy tapasztalat híján nem kért szakmai segítséget a kiválasztás folyamatában, én pedig tudomásul vettem ezt a helyzetet. Ennek a közös tévedésnek súlyos következményei lettek, mert a választás egy olyan személyre esett, aki nem csak szakmailag volt alkalmatlan erre a pozícióra, de emberileg is sokat ártott a projektnek.

Nem kívánok a részletekre kitérni, de a lényeg az, hogy az új kolléga működése következtében a projekt félrement és a helyzet ahhoz hasonlított, mit amikor téves váltóállítás miatt a vonat rossz vágányra megy és ezt felismerve a mozdonyvezető kénytelen visszatolatni és a helyes irányba állítani a vonatot. Ez volt a mi feladatunk is, amikor felismerve a helyzetet, a vállalat meghozta a szükséges személy döntést.

A számviteli modul részeként teljesen új számlakeret készült, kidolgozásra került az új cikktörzs is és elvégeztük a különböző paraméterek beállításait is. Ezzel párhuzamosan folyt az oktatás is.

Befejezésre várt még a beszerzés és raktárgazdálkodás modul bevezetése, illetve a pénzügyi folyamatok korszerűsítése (Bankműveletek automatizálása, kintlévőségkezelés, vevőminősítés stb.) Ehhez azonban hiányoztak a személyi feltételek, a pénzügyi-számviteli terület sem vezetővel, sem munkatársakkal nem rendelkezett.

Az integrációs projekt így – nem kis késéssel – tavaly nyáron zárult le. Ennek keretében bevezetésre került a számviteli- pénzügyi modul, részben a beszerzés és a készlet modul. Teszt jelleggel a könyvelés az SAP-ban is elindult, de 2017-ben az teszt és az éles munka is még a könyvelő cég kezelésében maradt. A döntés az volt, hogy az éles indulás 2018 január 1. és erre az időpontra kell a szervezetnek is felállnia.

Az integrációs projekt előrehaladtával megindult a kontrolling rendszer kiépítése is. Első körben elfogadásra került az új szervezeti felépítés és erre alapozva kidolgoztuk a költséghelyi rendszert is.

Megtörtént az EasyPlan szoftver bevezetése is, létrehoztuk az adatbázist, a paraméterek beállítása és a törzsállományok feltöltése megtörtént, az EasyPlan készen állt a könyvelési adatok fogadására. Az SAP partner cég elkészítette az EasyPlan számára kompatibilis export fájlt létrehozó lekérdezést. Elkészült a kontrolling kézikönyv, benne többek között a riport, illetve a havi, negyedéves beszámolók tervezete, a folyamatok leírása, határidők és egyéb jellemzők rögzítése.

Ezt követően elkészült az első – még teszt – riport a 2017 11-12. havi időszakról, kiegészítve szöveges elemzéssel is. A riport forrása az SAP könyvelés volt, mely tesztjellege miatt erősen hiányos volt. Különböző technikai és személyi okok miatt nem tartalmazta az eszközök értékcsökkenést és a személy ráfordításokat sem. Ezért a riport nagyon sok kontrolling könyvelést, elhatárolást tartalmazott, de arra alkalmas volt, hogy év közben megközelítő képet adjon a vállalat és az egyes profit-, illetve cost centerek gazdálkodásáról, valamint bemutassa a menedzsment részére, hogy is néz ki egy kontrolling riport.

A projekt sikeres haladása ellenére a kialakított rendszer nem volt tökéletes. Az új megoldások bevezetése minden esetben a bevezető (tanácsadó) és a befogadó (vállalat) közös munkája, bizonyos döntéseket közösen kell meghozniuk. A tanácsadó felelőssége abban van, hogy ezeket a döntéseket igyekszik úgy befolyásolni, hogy azok a szakmai meggyőződése szerinti legjobb irányba vigyék a folyamatot.

Ma már világosan látszik, hogy az elfogadott szervezeti felépítés nem a vállalat valós struktúráját tükrözte és az erre felépített költséghelyi rendszer egyrészt túlzottan tagolt lett, másrészt nem a vállalat működési modelljéhez igazodott. Nem sikerült elfogadtatni a tulajdonossal azt sem, hogy a 2018-as évre készüljön éves terv, mert enélkül a riportok nem töltik be hivatásukat, a visszacsatolás nem működik.

A 2017-es év így zárult, és következett a 2018-as év valamint újabb probléma, mely igen súlyos következményekkel fenyegetett.

Folytatás: Romokban a szervezet

Kontrolling bevezetés több fejezetben

A kezdet – 1. rész

Több, mint egy éve, hogy elkezdődött egy nagy projekt, ami azt célozta, hogy egy egyszemélyes vállalkozásból milliárdos cégé fejlődött társaság tulajdonosa elhatározta, hogy a szervezetet és a vállalatirányítás rendszerét átalakítja, korszerűsíti. Az átalakulási folyamat részeként társaságunk felkérést kapott arra, hogy alakítsunk ki egy jól működő kontrolling rendszert, A munka elkezdődött és mint általában, most is kiderült, a feladat nem olyan egyszerű, előbb jó néhány akadályt le kell küzdeni.

A továbbiakban bemutatjuk, hogy milyen lépések mentén folyt a munka, milyen nehézségekkel kellett megküzdeni és milyen eredményeket értünk el

Kontrolling bevezetés

Első rész: Felmérés

Minden esetben az ilyen jellegű munka megkezdése előtt felmérést végzünk. A felmérés azt célozza, hogy megismerjük a vállalat tevékenységét, a szervezet felépítését, az alkalmazott vállalatirányítási módszert és az ügyviteli folyamatokat, illetve az ilyen tevékenységet végző külső vagy belső munkatársakat.

Már a felmérés elején kiderült, hogy igazi “zöldmezős” helyzettel állunk szemben, annak minden előnyével és hátrányával.  Előny az, hogy nem egy már kialakult szisztémát kell javítanunk, toldoznunk-foltoznunk, viszont nagyon sok kapcsolódó feladatot el kell végezni és akkor még nem is szóltunk arról, hogy nem csak az infrastruktúra kialakítása a feladat, hanem képessé kell tenni a szervezetet az új megoldások, szemlélet befogadására is. És ez utóbbi sokszor a legnehezebb, de erről később.

A felmérés legfontosabb megállapításai a következők voltak:

  • A vállalat megvásárolt egy ERP licencet (SAP Business One továbbiakban SBO-nak rövidítem), de csak az értékesítés modult használják
  • A könyvelés kiszervezett formában a klasszikus útókövetéses és a klasszikus jogszabályi megfelelési módszerrel működik, egyáltalán nem felel meg a korszerű vállalatirányítás által támasztott követelményeknek
  • A pénzügyi tevékenység legnagyobb részben a vállalat belső erőforrásokkal megoldott folyamata, de nagyon korszerűtlen és alacsony hatékonyság mellett működik. (Manuális vagy excel nyilvántartások, párhuzamos tevékenységek, autmatizált megoldások teljes hiánya)
  • A személyi feltételek problémája
  • Kiforratlan szervezeti felépítés.

A fenti hiányosságok alapján rögtön világossá vált, hogy az alapfeladat (kontrolling kialakítása) előtt egy másikat kell megoldani, amit SAP Integrációnak neveztünk el, és az SBO használatának kiterjesztését foglalja magában.

Az SAP integráció felvetett azt a kérdést is, hogy maradjon a kiszervezett könyvelési megoldás, vagy épüljön ki a saját kompetencia. Ekkor még nem sejtettük, hogy ez a kérdés később mekora jelentőséggel fog bírni, és nem sokon múlott, hogy a projekt teljes kudarcot valljon.

Az egy hónapos munka végén a tulajdonos elé terjesztettük a felmérés eredményét és a megoldási javaslatainkat. Ezek röviden a következők voltak:

  • Szervezetfejlesztés lezárása
  • SAP integráció megvalósítása
  • Számviteli kompetencia kialakítása
  • Kontrolling rendszer kialakítása az előzőek megvalósítását követően

A javaslatunkat a tulajdonos elfogadta, és megalakut az SAP Integrációs projekt. És ekkor jöttek a problémák.

Következő rész: SAP Integráció

 

Szervezetfejlesztés

Kontrolling megbízásaim során gyakran találkoztam azzal a helyzettel, hogy a kis-, vagy középvállalattá fejlődött vállalkozás szervezeti felépítése vagy nagyon kezdetleges volt, vagy jelentős átalakításra szorult. A következőkben azt kívánom összefoglalni, hogy ez miért szükséges és ha már bele kell vágni, akkor milyen elvek mentén alakítsuk ki vagy át a szervezetet.

Egyedül nehéz.

A strukturált szervezet kialakításának szükségességét általában nem kell indokolni, ezt a legtöbb tulajdonos, menedzser tudja, de legalább is érzi. A méret növekedése, a létszám bővülése és a folyamatok komplexebbé válása mind azt eredményezik, hogy a vállalat irányítása egy személyi vezetéssel már egyre nehezebb. Ezért az irányítási és döntési feladatoka meg kell osztani, vezetőtársakra van szükség. A döntési és felelősségi kompetenciák megosztása viszont nehezen (vagy inkább egyáltalán nem) valósítható meg a szervezet jól definiált tagolása nélkül.

Az ördög a részletekben rejlik

A vállalati hierarchia kialakításának szükségességét azonban nem csak az irányítási szerep megosztása indokolja, hanem a folyamatok feletti kontroll is. Könnyen belátható, hogy minél nagyobb egy halmaz, a halma állapotát leíró mutatószámok értelmezése annál nehezebb, ezért szükség van a részhalmazok ismeretére is, A vállalati beszámolóban közölt összesített adatok értelmezése és a szükséges döntések meghozatala nagyon nehéz, ha nem ismerjük a részleteket. A részletek ismeret viszont lehetetlen a részhalmazok meghatározása nélkül, azaz a vállalat megfelelő strukturálása nélkül.

Hogyan csináljam?

Csak a lényegre szorítkozva, hiszen a szakirodalomban erről a témáról bőséges anyag áll rendelkezésre.

  • A szervezeti felépítés igazodjon a vállalat tevékenységéhez
  • A hierarchia olyan mélységig legyen tagolt, hogy
    • tegye lehetővé a fontos részletek megismerését és kézben tartását
    • a vezetői felelősség és hatáskör egyértelmű delegálását tegye lehetővé
    • az információk gyorsan és lehetőleg sérülésmentesen haladjanak végig a legfeleső szinttől a legalsóig
  • Konzekvens struktúra
  • A szervezeti felépítés igazodjon a vállalati kultúrához és a kialakult informális kapcsolatokhoz, de nem legyen azok foglya

A vállalati tevékenységhez történő igazodás azt gondolom trivialitás, magyarázatra nem szorul.

A szervezeti szintek számának eldöntése már keményebb dió. Az előző bekezdésben tárgyaltak okán kellő mélységig legyen tagolt a szervezet, azaz addig érdemes és szükséges lehatolni, amíg ez növeli a vállalat működéséről, illetve gazdálkodásáról szerzett ismereteinket, de csak akkor, ha az így létrejött szervezeti egységhez jól definiált tevékenyég, hatáskör és felelősség rendelhető. Nehezen tudok elképzeli olyan részleget egy vállalaton belül, amely nem tud ilyennel rendelkezni.

A szintek számának növelése megnöveli az információáramlás hosszát is. E pedig idő-, és információ vesztést, illetve torzulást okozhat. Ezt lehet csökkenteni az egyes szintek megkerülésével, de ez hatásköri problémáka vethet fel és ez adott esetben a felelősség számonkérhetőségét csökkenti vagy el is lehetetlenítheti.

Fontos annak eldöntése, hogy milyen szervezeti modell keretein belül kívánunk működni. A vállalati egységeket tevékenységük alapján szervezzük (funkcionális modell), vagy üzleti esetleg területi elv alapján (diviziónális modell). Nagyméretű vállalkozások esetében a kettőt együtt is alkalmazhatjuk, (mátrix szervezet), de kisvállalatok esetében ez nem célszerű, mert aránytalanul nagy irányítási költségeket okozhat, de jól működhet holdingok estében.

A szakirodalom részletesen foglalkozik a vállalti informális szervezetekkel, melyek jelentőségét nem szabad lebecsülni. Egy vállalkozás fejlődése során a kezdeti idők mindenki mindent csinál korszakból jut el a specializáció magasabb fokáig, de a régi gyakorlat még él. Ez komoly akadály, de lehetőség is a szervezetfejlesztés során. Meg kell vizsgálni, hogy a kialakult gyakorlat mögött milyen okok állnak és ennek ismeretében lehet dönteni az átszervezésről. Vizsgálni kell a kialakult munkakapcsolatokat, hol zökkenőmentes az együttműködés, hol vannak együttműködési zavarok esetleg konfliktusok. Ez kifejezetten HR működési terület, de igénybe lehet venni külső szakértői közreműködést is. Az informális struktúrákra kellő figyelmet kell fordítani, mert ellenkező esetben komoly esély van a kudarcra.

A szervezetfejlesztési munkába több területet is be kell vonni, a HR-t már említettem. Fontos a kontroller részvétele, mert nem lehetséges megfelelő színvonalú kontrolling, ha a szervezeti felépítés során nem vesszük figyelembe a költséghely képzési elveket, illetve nincs konzisztencia a szervezeti felépítés és a kontrollingban alkalmazott dimenziók között.

Tervezés vagy jóslás, avagy minek tervezni egyáltalán?

Egy informatikai és távközlési rendszereket telepítő és üzemeltető vállalkozás termékmenedzsere tette fel nekem ezt a kérdést, amikor már sokadszor figyelmeztettem arra, hogy az előírt határidőre nem készítette el a saját területére és a következő évre vonatkozó értékesítési tervet.

 A vállalat életében ez volt igazán az első alkalom, hogy valódi komplex éves terv készült a következő évről, mely átfogta a vállalat valamennyi területét. Abban is különbözött a korábbi próbálkozásoktól, hogy a terv nem a kontroller és a menedzsment illetve a tulajdonos közös alkotása volt, hanem a tervezés folyamatában részt vett a teljes szervezet, különösképpen a felelős költség gazdák illetve az egyes profit centerek kompetens menedzserei, kereskedői.

 A címben feltett kérdést a termékmenedzser (akit nevezzünk Gábornak) még megtoldotta a következőkkel:

Honnan tudhatnám, hogy mit és kinek fogok eladni a jövő évben, hiszen ezt még pár hónapra előre sem látom?

Mit válaszolhat ebben az esetben a kontroller?

Választhatja a szakmai utat és részletesen kifejtheti, hogy az operatív tervezés, a vállalatirányítás fontos eszköze és a stratégiában megfogalmazott célok megvalósítását kell, hogy szolgálja. Kifejtheti még a makrogazdasági folyamatokkal kapcsolatos prognózisok és előrejelzések fontosságát, valamint a bázis időszaki számokra alapozott extrapolációs lehetőségekről is ejthet néhány szót.

Hosszasan lehetne még sorolni a szakmai érveket, beleértve a terv/tény beszámolók jelentőségét, a visszacsatolások és korrekciók fontosságát, valamint ki lehetne térni a különböző tervezési metódusokra is. És így tovább, és így tovább……

Nyilván sejthető, hogy nem ezt tettem, hiszen ha ezt az utat választom, akkor biztos a kudarc.

Mit tettem hát?

Azt mondtam, hogy hagyjuk a tervezést és beszélgessünk arról, hogy mivel foglalkozik most és milyen projektjei vannak. Azzal indokoltam ezt, hogy meg szeretném ismerni a vállalat működését, az egyes területek sajátosságait, jellemzőit. (Ez igaz is volt).  Ez már egy könnyen megválaszolható kérdés volt, jött is a felelet, Gábor különösen folyékonyan tudott beszélni arról, hogy milyen jellegű projekteket valósítottak meg, beleértve a különböző informatikai hálózatok telepítését vagy szállodai telefonrendszerek kiépítését.  Az aktuális projektekkel kapcsolatban kitért az éppen meglévő nehézségekre, problémákra, buktatókra (amikkel persze Ő és csapata előbb-utóbb megbirkózik).

A következő kérdésem az volt, hogy Gábor milyen cégekkel, vevőkkel tart kapcsolatot ? A beszélgetés közben kiderült, hogy a projektek többsége olyan vevőkhöz kötődik, melyek évek óta biztosítanak megrendeléseket a vállalat részére és jellemzően közel azonos összegben. Később azt is sikerült megtudnom, hogy ezek a vevők évekre előre megtervezik a jelentősebb fejlesztéseiket, beruházásaikat, és így nagy biztonsággal lehet számolni a várható megrendelésekkel. Ezek a projektek egymásra épülnek, ezért nagyon valószínű, hogy a vevő nem fordul más partnerhez.

További információ volt az is, hogy a rendszerek telepítését és üzembe helyezését követően szinte minden esetben üzemeltetési és karbantartási szerződés jön létre, mely igen jól tervezhető költségeket és bevételeket jelent.

A beszélgetésnek ebben a részében már számok is előkerültek és lassan kezdtek adatok áramlani a tervtáblák egyes mezőibe (illetve celláiba, hiszen excel táblákról van szó). A folyamatban lévő projektek vagy a várható megrendelések bevételéből le tudtuk vezetni a várható fedezeteket (vagy a fedezetből a költségeket), a tapasztalatok alapján az egyes projekt megvalósítási idejét és a kiszámlázások várható időpontjait is. Több esetben az egyes vevők fizetési készségéről is kaptam információt – melyek a pontosan fizetők, melyek a késve fizetők illetve hol van lehetőség előleget kapni és hol nem.

Lépésről-lépésre haladva nagyjából kitöltöttük a kapacitások (vagy az elmúlt évek számai alapján a szokásos teljesítmény) 70 %-át. A magam részéről azt gondolom, hogy egy projekt rendszerben működő vállalkozás esetében ez a szám teljes mértékben elfogadható. A maradék 30 % -ot tulajdonképpen nevezhetjük tulajdonosi vagy menedzsmenti elvárásnak is. Ezért fel is tettem a kérdést Gábornak, vajon reálisnak tartja-e, hogy ez a 30 % is előbb-utóbb konkrét rendelésekkel, szerződésekkel lesz kitöltve. A válasz az volt, hogy ez minden évben így volt és nincs semmi ok arra, hogy most másképpen legyen.

Ezzel az utolsó cellát is kitöltöttük. Megkérdeztem tőle, hogy mikorra tudja elkészíteni a tervet, azaz kitölteni az excel táblákat? Ekkor megint hallhattam, hogy ez milyen lehetetlen feladat és egy ilyen vállalatnál ez nem működik.

Lehet, hogy eddig nem működött – mondtam, de most már igen, hiszen együtt elkészültünk vele és a magam részéről nagyon köszönöm a hasznos és értékes segítségét, mert nélküle bizony nem boldogultam volna. (Ez így is volt)

Meg kell vallanom, hogy alig tudtam visszafojtani a nevetést, amikor az arcára tekintettem és láttam a csodálkozást rajta. A beszélgetésünk alatt nem tudatosult benne, hogy gyakorlatilag a marketing szakmában, pontosabban a piackutatásban ismert mély interjú módszerét alkalmaztam és miközben ő úgy látta, hogy csak könnyed csevegést folytatunk, valójában terveztünk. Így készült el az értékesítési terv.

Ezzel az írással természetesen nem azt akarom mondani, hogy a fenti módszert minden esetben és a tervezésben részt vevő minden munkatárssal ilyen formában kell alkalmazni, de azt állítom, hogy a kontrollernek rendelkeznie kell jó kommunikációs és empatikus képességekkel. Figyelembe kell venni azt az egyszerű tényt, hogy az emberek arról beszélnek a legszívesebben, mely dolgok, tevékenységek a legközelebb állnak hozzájuk, melyekben a legjobban kiismerik magukat. Gábor több éves gyakorlattal, tapasztalattal rendelkező kereskedő volt, akitől sok hasznos információt kaptam, így mindketten tanultunk egymástól. Én ismereteket szereztem a vállalatról, Gábor pedig a tervezésről. A következő évben már nem volt szükség mély interjúra, legfeljebb csak konzultációra.

A címben feltett kérdések közül a másodikra (minek tervezni) még nem válaszoltam, de erről majd a következő alkalommal.

Excel vagy valami más?

Sok-sok évvel ezelőtt egy kereskedelmi multinál a kontrolling részleget vezettem. A cég egyre csak nőtt, a szervezeti egységek száma egyre több lett. A kontrolling központi eleme itt is a tervezés volt, mely elsősorban eredmény centrikus volt.

Bevételek, költségek, eredmény. Az adatokat Excel táblák tartalmazták, képletekkel, hivatkozásokkal. Megjegyezni kívánom, hogy a 90-es évek közepét írtuk, az Excel verzió 4.0 vagy 5-ös volt, a hardver pedig AT 486-os, esetleg Pentium I.

Egyre inkább megfogalmazódott az igény, hogy a tervezés során készüljön cash flow előrejelzés és mérleg terv. Az elméleti alapok ehhez megvoltak és elkezdődött a modell kidolgozása Excel segítségével. A munka haladt és az Excel fájlok egyre szaporodtak. Az elkészült és mai szemmel nézve közel sem tökéletes modell 30-40 Excel fájlt tartalmazott és ezek mindegyike több munkalapot. Az egyes fájlok egymásra hivatkoztak és ennek következtében tekintélyes méretűre nőttek. A problémák már ekkor jól érzékelhetők voltak:

  • A nagy méret miatt az akkori hardver kapacitások határát feszegettük (memória és processzor korlátok)
  • A téves adatbevitelt kiszűrő megoldások az Excelben csak nagyon korlátozottan állnak rendelkezésre
  • A sok hivatkozás és rengeteg képlet miatt jelentős időt kötött le az elütések, felülírások miatti javítás
  • Az egyre bonyolultabb konstrukció miatt a modell nagyfokú bizonytalanságot tartalmazott, állandó volt (és általában jogosan) az érzés, hogy hibás vagy hiányzó képletek miatt az eredmény nem megbízható
  • Az input adatok rögzítése ebben a formában az operatív területek részéről nem volt lehetséges, így viszont dupla adatrögzítés történt, mely jelentősen megnövelte az időt és a hiba százalékot

Ezt követően egy informatika cégcsoport kontrolling rendszerét kellett kiépítenem, és itt folytattam a modell továbbfejlesztését. Az eredmény ellentmondásos lett. Az elméleti megalapozottság egyre jobb lett, de a fent említett okok miatt a gyakorlati alkalmazás viszont egyre nehezebb.

És ekkor jött a végső „kegyelemdöfés” – egy várható akvizíció miatt több éves üzleti tervet kellett készíteni, mely egy magyar anya-, és két külföldi leányvállalatot ölelt fel. Egyértelmű volt, hogy a kétfős kontrolling csapat, még ha éjjel nappal is ezen dolgozik, akkor sem fogja tudni ezt a feladatot az elvárt színvonalon teljesíteni.

Ez volt az a pillanat, amikor az addig csak érlelődő gondolat cselekvéssé változott. Világos volt, hogy kell egy tervező szoftver, mely alatt egy relációs adatbázis kezelő működik. Az egyik lehetőség a vásárlás, bevezetés volt, a másik pedig a saját fejlesztés. A döntés az utóbbi lett, hogy miért és miképpen az egy másik történet, most csak annyit, hogy megszületett az             EasyPlan 1.0.

A mai tudásához képest nagyon szerény mű volt, beégetett riportokkal, csak két dimenzióval, nagyon csekély szűrési feltételekkel, támogató automatizmusok nélkül, de működött. Az említett üzleti terv 3 hét alatt elkészült, az akvizíció megvalósult.

És most válaszoljuk meg a címben feltett kérdést: Excel vagy valami más? A válasz Excel és valami más.

A kontroller sosem fog tudni dolgozni jó táblázatkezelő nélkül, hiszen számtalanszor kell azonnali felkéréseknek eleget tenni, gyorsan kiszámolni, elemezni, kalkulálni. Ehhez pedig kiváló eszköz az Excel és az is marad.

Minden olyan esetben azonban, amikor sztenderd feladattal állunk szemben és nagy mennyiségű adattal kell komplex, összetett számításokat végezni, akkor erre a feladatra specializálódott szoftverre és adatbázis kezelő megoldásra van szükség. Ezek a szoftverek nem csak a felsorolt problémákra jelentenek megoldást, hanem a legtöbb esetben olyan tudást – know how-t – is adnak, mely hozzájárul a vállalti kontrolling munka színvonalának emeléséhez is.